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打開鴻海上市那一年（1991年）的公開說明書，其中寫著：「估計未來五年內，由於整個資訊及通信產業將在1990年代持續穩定成長，所以本公司的市場年平均成長率將訂為15%到20%之間，而本公司由於產品品質和信賴性特優，業務持續成長，當可預期。」（第132頁）
從這份公開說明書上，誰也沒看出這家預定未來每年成長「15%到20%」的企業，日後會成為台灣第一家營業額達到100億美元的台灣民營製造業。
1980年代時，台灣的電子產業之所以可以發展得如此快速，主要有三個原因：台灣和美國在「後冷戰時代」發展出的緊密依存關係；台灣吸引人才回台，設置科學園區；再加上全球個人電腦產業崛起。「台灣工程師的吃苦耐勞和聰明靈活，抓住了電子加工的機會。」宏碁集團創辦人施振榮指出。
資源競爭，最適者生存
有外在環境，有國家的政策，也有個人努力的相互激盪，形成了一個新的變化，早在1975年學者威爾森（Edward O. Wilson）就曾由「資源競爭」的角度來探討物種的消長，後來有人將之引用來對比企業的經營也正是「資源的競爭」。管理學者也用「環境生態決定論」來看企業變化：哪一家企業最能夠適應環境，就最能夠成長茁壯。
不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應的物種能生存下來。這是達爾文（Charles Darwin）物競天擇理論中「最適者生存」（Survival of the Fittest）的基本概念，1989年11月的《哈佛商業評論》上，學者韓德森（Bruce D. Henderson）就進一步 引用莫斯科大學教授寇思（G. F. Gause）觀察生物界變化時導出的「獨特競爭法則」（Competitive Exclusion Principle）：「相同的生活方式下，沒有兩種生物可以共存」，來解釋在資源有限的清況下，企業之間要如何處理競爭之路，也讓「同一物種內的競爭，比物種之間的競爭還要慘烈」的定律，不只是生物界名詞、社會生物學名詞，也是管理學的現象了。
「為什麼說四千年的神木種下去時就已決定了？就因為它不是種在西門町，沒人呵護，而是長在很空曠的地方，所以耐得住風寒和寂寞。」郭台銘在不同場合解釋「神木說」，其實是要強調環境變動也充滿機會，對鴻海來說，「競爭」、「挑戰」與成長壯大的「機會」並存。
像電視零件的沒落、個人電腦興起，讓鴻海看見了機會。鴻海上市之前的五年（1986年到1990年），從5億2,000萬台幣，成長到了17億7,000萬台幣，五年內成長了三倍，產品線包括各種電子連接器等，都是一個一個由射出成型機器打造出來的。
這其實不只是數字成長，也代表了鴻海轉型成功。而且從鴻海的發展過程來看，這並不是第一次轉型成功。
1991年，鴻海的營業額達到23億台幣，並且在這一年公開上市。而同一年上市的還有大眾電腦，大眾當時的營業額是52億台幣，是鴻海的一倍多，而早鴻海三年上市的台達電，當時營業額更達43億台幣。
台達電和鴻海初期的產品定位相似，都是以電子零組件及週邊零件為主。當時許多人喜歡拿鄭崇華和郭台銘相比，主要也是因為兩家公司都很早就進入大陸設廠，但郭台銘謙虛地說，「我唯一的優勢，就是比鄭崇華年輕二十歲。」
然而，鴻海在1996年成長到136億台幣，成長了六倍，也正式超越台達電的122億台幣及神達電腦的111億；次年，更以251億台幣的營業額，領先台達電的107億有一倍之多。
這也是鴻海董事長郭台銘在2004年10月《天下》雜誌標竿論壇十週年上，提到的「產品專注垂直整合」階段。但是除了郭台銘「較年輕」之外，這兩家公司的分野到底何在？
做一時看不出成果的事情
1990年代中期，也正是個人電腦產業進入高速成長的期間，主要是包括英特爾（Intel）、微軟（Microsoft）的「Wintel」架構形成，讓產品發展進入整合穩定的狀態。台達電相當專注在電源供應器的技術，另外也投資了背投影電視等；而鴻海則是從「連接器」進入不起眼的「機殼產業」，並先後打下了美國的通路及持續進步的模具能力（見第三章），正好跟上PC市場的爆發力。 「適者生存」，第一要會轉型，第二法則要善於布局機會，才能繼續成長。分析師就指出，鴻海和台灣公司之間最特別的差異，就是可以花兩、三年時間做一時間看不出成果的事。
像1995年時另一家電腦大廠大眾的營收是270億，是鴻海的兩倍，到了1997年，大眾是307億。1998年，鴻海無畏亞洲金融風暴，以383億台幣正式超越大眾的302億，鴻海再一次轉型成功，超越原有格局。 這次轉型的背後，鴻海主要產品增加了「準系統」的組裝，郭台銘也在《天下》雜誌的「標竿論壇」上承認，在鴻海創新的第二階段踏入準系統時，「有部分你所開發的產品，必須跟客戶爭奪市場」，像大眾就曾是鴻海的客戶。 儘管客戶聯手封殺，但郭台銘還是做到了「逆向整合」。1999年，鴻海的營收邁入500億大關，郭台銘在2004年10月《天下》雜誌的「標竿論壇」上宣稱，這時進入「第三階段」的產品橫向整合、全球布局。
2000年，鴻海的營收一舉成長到920億台幣，從零組件到組裝，鴻海的產品和客戶都開始多元化，從個人電腦到伺服器，從遊戲機到網路產品，也讓鴻海的成長力更強。2001年達到1,442億，首度坐上第一大民營製造業的寶座。 這也是郭台銘口中「公司成長最重要的轉捩點」。其實鴻海就是從「機械時代」，進入了電子、通訊、網路等「數位時代」，從亞洲走向全球，做到「一地設計、三區製造、全球交貨」的境界。
從這份公開說明書上，誰也沒看出這家預定未來每年成長「15%到20%」的企業，日後會成為台灣第一家營業額達到100億美元的台灣民營製造業。
1980年代時，台灣的電子產業之所以可以發展得如此快速，主要有三個原因：台灣和美國在「後冷戰時代」發展出的緊密依存關係；台灣吸引人才回台，設置科學園區；再加上全球個人電腦產業崛起。「台灣工程師的吃苦耐勞和聰明靈活，抓住了電子加工的機會。」宏碁集團創辦人施振榮指出。
資源競爭，最適者生存
有外在環境，有國家的政策，也有個人努力的相互激盪，形成了一個新的變化，早在1975年學者威爾森（Edward O. Wilson）就曾由「資源競爭」的角度來探討物種的消長，後來有人將之引用來對比企業的經營也正是「資源的競爭」。管理學者也用「環境生態決定論」來看企業變化：哪一家企業最能夠適應環境，就最能夠成長茁壯。
不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應的物種能生存下來。這是達爾文（Charles Darwin）物競天擇理論中「最適者生存」（Survival of the Fittest）的基本概念，1989年11月的《哈佛商業評論》上，學者韓德森（Bruce D. Henderson）就進一步 引用莫斯科大學教授寇思（G. F. Gause）觀察生物界變化時導出的「獨特競爭法則」（Competitive Exclusion Principle）：「相同的生活方式下，沒有兩種生物可以共存」，來解釋在資源有限的清況下，企業之間要如何處理競爭之路，也讓「同一物種內的競爭，比物種之間的競爭還要慘烈」的定律，不只是生物界名詞、社會生物學名詞，也是管理學的現象了。
「為什麼說四千年的神木種下去時就已決定了？就因為它不是種在西門町，沒人呵護，而是長在很空曠的地方，所以耐得住風寒和寂寞。」郭台銘在不同場合解釋「神木說」，其實是要強調環境變動也充滿機會，對鴻海來說，「競爭」、「挑戰」與成長壯大的「機會」並存。
像電視零件的沒落、個人電腦興起，讓鴻海看見了機會。鴻海上市之前的五年（1986年到1990年），從5億2,000萬台幣，成長到了17億7,000萬台幣，五年內成長了三倍，產品線包括各種電子連接器等，都是一個一個由射出成型機器打造出來的。
這其實不只是數字成長，也代表了鴻海轉型成功。而且從鴻海的發展過程來看，這並不是第一次轉型成功。
1991年，鴻海的營業額達到23億台幣，並且在這一年公開上市。而同一年上市的還有大眾電腦，大眾當時的營業額是52億台幣，是鴻海的一倍多，而早鴻海三年上市的台達電，當時營業額更達43億台幣。
台達電和鴻海初期的產品定位相似，都是以電子零組件及週邊零件為主。當時許多人喜歡拿鄭崇華和郭台銘相比，主要也是因為兩家公司都很早就進入大陸設廠，但郭台銘謙虛地說，「我唯一的優勢，就是比鄭崇華年輕二十歲。」
然而，鴻海在1996年成長到136億台幣，成長了六倍，也正式超越台達電的122億台幣及神達電腦的111億；次年，更以251億台幣的營業額，領先台達電的107億有一倍之多。
這也是鴻海董事長郭台銘在2004年10月《天下》雜誌標竿論壇十週年上，提到的「產品專注垂直整合」階段。但是除了郭台銘「較年輕」之外，這兩家公司的分野到底何在？
做一時看不出成果的事情
1990年代中期，也正是個人電腦產業進入高速成長的期間，主要是包括英特爾（Intel）、微軟（Microsoft）的「Wintel」架構形成，讓產品發展進入整合穩定的狀態。台達電相當專注在電源供應器的技術，另外也投資了背投影電視等；而鴻海則是從「連接器」進入不起眼的「機殼產業」，並先後打下了美國的通路及持續進步的模具能力（見第三章），正好跟上PC市場的爆發力。 「適者生存」，第一要會轉型，第二法則要善於布局機會，才能繼續成長。分析師就指出，鴻海和台灣公司之間最特別的差異，就是可以花兩、三年時間做一時間看不出成果的事。
像1995年時另一家電腦大廠大眾的營收是270億，是鴻海的兩倍，到了1997年，大眾是307億。1998年，鴻海無畏亞洲金融風暴，以383億台幣正式超越大眾的302億，鴻海再一次轉型成功，超越原有格局。 這次轉型的背後，鴻海主要產品增加了「準系統」的組裝，郭台銘也在《天下》雜誌的「標竿論壇」上承認，在鴻海創新的第二階段踏入準系統時，「有部分你所開發的產品，必須跟客戶爭奪市場」，像大眾就曾是鴻海的客戶。 儘管客戶聯手封殺，但郭台銘還是做到了「逆向整合」。1999年，鴻海的營收邁入500億大關，郭台銘在2004年10月《天下》雜誌的「標竿論壇」上宣稱，這時進入「第三階段」的產品橫向整合、全球布局。
2000年，鴻海的營收一舉成長到920億台幣，從零組件到組裝，鴻海的產品和客戶都開始多元化，從個人電腦到伺服器，從遊戲機到網路產品，也讓鴻海的成長力更強。2001年達到1,442億，首度坐上第一大民營製造業的寶座。 這也是郭台銘口中「公司成長最重要的轉捩點」。其實鴻海就是從「機械時代」，進入了電子、通訊、網路等「數位時代」，從亞洲走向全球，做到「一地設計、三區製造、全球交貨」的境界。
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