‧ 四、發揮獨特的創意
如果鴻海像是一個大帝國，想要保持版圖完整及成長，就必須守住核心價值、又要鼓舞多元發展，鴻海的「獨特的創意」為何？
郭台銘想要學習的對象是像加拿大這樣的國家。在幅員遼闊之下，又有英法等文化共存發展，這也是鴻海「多元整合」的首要目標，郭台銘希望2008年鴻海旗下會有二十個部門，每一個部門都有五百億營收，正好打造出「一兆帝國」，讓他功成身退、安心交棒，「來到一兆，我就來『走』（台語發音）！」郭台銘2004年底面對媒體時，還特別押韻，以示決心！
「他永遠是思想模特兒，他有很多很新的觀念，他走的比誰都快，而且有一股絕對會執行下去的決心，」前鴻海法務長周延鵬曾對媒體如此形容郭台銘視野廣闊、又能聚焦市場，「而且，不要想去挑戰他，他想到一件事情，就絕對會去完成它，而且很細心、很有深度。」
郭台銘不畏全球化的「跨領域」與「跨文化」的雙重挑戰，強調現在是鴻海第四個創新階段：「多元整合」。
「讓當地人負起責任，全世界人類都一樣，沒有人種分別，只有分有頭腦和沒頭腦的，有責任的和沒責任的。」這是郭台銘一貫的原則。
2004年鴻海併入摩托羅拉墨西哥廠之後，雖然鴻海對手機領域有相當的熟悉程度，又有強勢的製造文化做後盾，但是直接面對「老墨」的做事方式又是另一種狀況，即使在同一種產業之中，仍要進行跨文化磨合。
一名鴻海外派人員就分析，墨西哥的管理階層認為自己既有一半「西班牙」的血統，有著西方人的優越感，而另一方面，又是超級樂天派，帶著熱帶民族的處事個性，特別是所謂的「白墨」（白種墨西哥人），就是這兩種組合的代表，鴻海的製造專家必須和墨西哥管理階層從「觀念層次」開始溝通。
舉例來說，白墨的領導階層認為整廠都系統自動化後，某一種產品最佳的狀況就是「不良率為1%」目標，墨西哥人也認為這就是生產機器和流程的「極限演出」。
但是對鴻海來說，不良率低於1%以下，可能才是基本條件而已，於是鴻海先和這些管理幹部溝通彼此的看法，「比如說我們討論的重點不會先放在製造流程自動化，而是向他們強調生產監視系統的改進，」一名鴻海第一線人員指出，像是警示系統等，都可以及早預防不良率的產生，而導入一套完美的監視系統，就可以再降低20%的不良率，「我們會一步一步耐心地去討論出來這些可能性。」鴻海人員強調。
但是墨西哥幹部可能還是半信半疑，這時鴻海也可能會安排他們親自去大陸等其他工廠實際參觀，讓事實說話，也讓墨西哥幹部對工廠改革充滿「信心」。第三步，就是用激勵制度來鼓勵墨西哥幹部做改革的挑戰，雙方一起訂定未來營運成果的目標數字，強化達成目標的「決心」。
如果達到了目標，所獲得的報酬可能會比原來還要多上許多；但是如果目標沒有達到，也必須讓原來被併的企業幹部心服口服，這也是鴻海在進行「跨文化整合」時的步驟，兼具了「愛心、信心和決心」的企業文化內涵。
留言列表
