2003年鴻海集團以1,780項專利，正式取代台積電，成為台灣年度智慧財產權（IP）通過最多的公司。
事實上在1996年之前，鴻海連台灣前20名都排不進去，但是到了1998年時鴻海開始急起直追，2001年時鴻海就在美國MIT（麻省理工學院）下的Technology Review Patent Scorecard電腦產業（computer industry）中排名全美第6名，冠於其他台灣PC廠。
專利數目，是公認高科技公司最明顯客觀的指標，台灣很多公司號稱是高科技公司，但使用的專利全部都是國外授權的。
而鴻海這樣一家「黑手」公司，竟然能戲劇化地快速推進，與其說這是鴻海的「研發實力」提升，不如從組織變革的策略來觀察。
專利獎金比薪水還多
2004年6月止，鴻海集團已在國內外提出1.7萬件專利申請，並已獲得1.2萬件專利技術，「我們現在有的工程師拿到的專利獎金，比他的薪水還多呢！」鴻海技術長陳杰良說。
郭台銘顯然不是「製造業的地瓜」而己，當最近十年來台灣政府及企業主每一家都喊著要「企業升級」時，郭台銘再一次挑戰「製造的鴻海」轉為「高科技的鴻海」的高難度工程。
管理大師韓默在《議題致勝》（The Agenda，天下雜誌出版）中，以多家企業的變革經驗，整理出領導人的五項行動步驟，可以分解出郭台銘快速轉變方向領導祕訣。
「領導變革的第一步，是公開將自己的可信度，押注在變革的成功上。」韓默認為領導人要把他的名聲和改革成敗放在一起。從郭台銘進軍光通訊的「鳳凰計畫」到「高科技的鴻海」，都可以看出這樣的用意。
在2000年，郭台銘把目光放在「光通訊」的主被動零組件製造時，就直接在股東會上宣示，將跨入這個全新領域。郭台銘強調，過去是鋼鐵時代（Steel Age），接著邁入矽時代（Silicon Age），以摩爾定律為驅動力，未來將會是光時代（Optical Age），鴻海將因這個計畫，而「浴火重生，振翅高飛」，所以叫做「鳳凰計畫」。同樣的情況，也發生在「高科技鴻海」上，郭台銘在尾牙晚會上，向媒體及在場員工宣示，「鴻海轉型高科技，是我第三次創業」（第二次是指股票上市）。
第二步，是承諾變革所需的所有資源。 在「鳳凰計畫」中，郭台銘一開口就宣稱已準備投入30億台幣。他還特別解釋這個數字的由來，是比照當年日本鋼鐵準備到美國矽谷投資時，日鐵股東會核定30億美元的數目，包括10億美元用來「交學費」、10億美元用來併購、10億美元用來執行生產。像光通訊，光是研發就花了1億台幣，其中「梯度折射率透鏡」（gradient index lenses，GRIN lenses），光是專利報告疊起來，高度就超過1公尺，內含將近300個專利。
鴻海準備在台北縣頂埔設立全球研發中心時，也宣稱要投入120億台幣。2004年6月的鴻海股東會，是所有股東、記者坐得最舒適的一年。漂亮的大禮堂裡全都擺著紅色絲絨的椅子。「這是我們給研發工程師做教育訓練用的，」有「Cost Down Terry」綽號的郭台銘，在這間原本是土灰色水泥外牆的餐廳裡，急著解釋為什麼花錢翻修。
從「製造的鴻海」變成「高科技的鴻海」之後，土城總部的外觀也煥然一新，大門還請了總機小姐接待，說明郭台銘決心打造一個適合高科技人才的環境。 領導變革的第三步，是主管必須藉著個人持續參與，強化對變革的承諾。「我百分之九十的時間都花在這裡了，」郭台銘從鳳凰計畫、面板到組織部門的安排切割，都用「百分之九十」來說明他的決心。
郭台銘也的確高度參與、鑽研極深。以最艱澀的「鳳凰計畫」為例，許多記者和分析師都見識到郭台銘可以在沒有任何筆記本提示的情況下，畫出光通訊的所有架構圖：從光通訊零組件的「光纖」、「光纜」、「主動」、「被動」元件以下的各種零件再分類，都畫得出來。
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