士愷的部落格

這種血淋淋的例子，近五年來在台灣IT產業，就一而再、再而三的上演。從主機板廠商、到筆記型電腦廠商，有的在兩年之間只剩下當初一半規模。變革是企業最難的事情，為什麼鴻海做起來似乎相當輕鬆？ 從科特的「變革組織」觀點來看鴻海，可以發現鴻海從發展過程中已建立「變的能力」。

首先是在組織中培養「高度警覺」的意識。

郭台銘就比喻，「一個地震很多的地方，像花蓮人的警覺性就比其他地方高，」鴻海組織上的「地震」恐怕要比花蓮頻繁。像鴻海十年前只有三個事業群，但是現在就已經有了九大事業群，而且從功能和客戶做不同區分。「董事長不會讓一個人在一個位子上待太久，任務結束了，就會調到其他地方去打仗。」一名經理人說，「一切都看效率，如果沒有用的單位，也會馬上裁掉。」

內部組織的「不穩定性」，讓鴻海員工都對環境變化都相當「敏感」。

第二點，設立高標準目標。郭台銘對內對外常強調「每年30%」的成長，就是「變革組織」的一大特徵。郭台銘甚至對主要事業群的副總提出要求—在2006年時，每個事業群都要做到20億美元（將近700億台幣）的規模。這也符合科特所說，在企業裡設定高標準的效用之一，是「讓員工無法一直用過去的方式來做事。」 儘管PC是最艱難的行業之一，但是鴻海在上市之後，每年設定30%的成長，從營收、淨利、客戶滿意度到周轉率等，都要求經理人想辦法達到。

第三點，不沉溺於過去的成功。科特認為這是「變革組織」的另一項內在文化。而郭台銘也常對主管強調，「成功是最差的老師」，面對於未來的競爭環境必須相當有警覺性。他認為，要避免主管沉溺於過去的成功，唯一方式就是「變」。因此鴻海非常強調「絕不自滿」及「絕不鬆懈」。

第四點，絕不粉飾太平。郭台銘常對年輕人強調，「錯誤不可怕，怕的是連續錯誤。」郭台銘對內部甚至指出，其實鴻海這二、三十年來已有許多教訓，人事部門其實可以分門別類，做一本《錯誤大典》了，裡面可以說明每一個錯誤的案例，到底是突發還是積弊？會影響到何種程度？如何檢討、如何改善。 承認錯誤絕不是丟臉，郭台銘說，要向錯誤學習，「總是害怕面子丟掉的人，最後會連裡子也丟掉，」他進一步對內部強調，特別是在資深主管會議時，要把案例都拿出來做檢討。

對郭台銘來說，「變」，也是防止鴻海因為組織愈來愈大，而開始走向官僚化的良藥。郭台銘在一次內部訓話中就明確指出，「其實大家很清楚，集團內部變革所遭遇的阻力，要大於外部競爭帶來的壓力。」

他最憂慮的是，鴻海人員數目、產品種類、製造規模到全球業務及管理系統等等，都今非昔比，一直快速成長，「但是各階層主管執行能力和管理水平，是否有同步成長？責任的意識是否和權力的擴張成正比？」