「真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎章的人。」郭台銘的這句名言雖然讓很多每年受獎的人聽了不是滋味，但鴻海內部的人都很清楚，郭台銘主要的用意是要提醒已有戰功、高高在上的主管，不要以物質收獲而滿足，人生還有更大的戰場，而奮鬥還沒有結束。
「權力給你，責任要負！」
特別是1997年開始，鴻海營收規模和員工人數都呈倍數成長，郭台銘多次談到，希望在集團快速成長的同時，各階層主管們能一肩挑起責任，嚴格要求貫徹所有命令，讓能力、權力和責任有良性的互動。
舉例來說，像鴻海經營來料加工及組裝業務，需要許多協力廠商的零件供應和報關手續。有時某個協力廠商沒有提供好完整的通關資料，於是運輸的流程全部被海關卡住，這時工廠的生產銜接就會受到影響。
「簽字就是牽制，」郭台銘對許多主管強調，如果不能做到物流通暢，首先一定是主管的責任，因為主管沒有嚴格要求下屬和供應廠商如何正確執行。其次才是供應商的責任，因為他們有責任完成客戶要求。
所以郭台銘認為，領導幹部要學會「負責任」的第一個辦法，就是學會控制並嚴格要求屬下。
而「負責任」的第二個辦法，就是認真教導部屬，因為主管有「教導的責任」。 「下屬不懂的事情就不要讓他做，要問清楚弄明白，懂了再做！」郭台銘不只一次在媒體上指出，「先有嚴師，才有高徒嘛！」他認為，「有負責任的主管，才會有負責任的下屬」，所以「教導的責任」可以理解成「讓部下擁有責任意識和負責任的方法」。
而這也是郭台銘眼中的「領導」：坐在管理職位的人，要有責任，教會下面的人。〈郭語錄〉中也指出，「任何一個組織，需要的不是管理，而是領導，而領導，必須要有獨裁為公的決斷勇氣。」
而《領導引擎》的作者提區也提出類似觀點。提區認為，一個好的領導人有四個基本特質：第一，他們會親自負責培養後進；第二，這些領導人在理念、價值和各種特定領域，都有「可傳授的觀點」，他們能清楚表達自己的想法，而且再培養領導人把這些想法傳授下去；第三，領導人將可傳授的觀點融入生動的故事當中，從理智和情感兩方面，激勵其他人努力追求他們所描繪的成功未來；第四，成功的領導人花相當多時間培養其他領導者。
從前奇異的執行長威爾許（Jack Welch）到英特爾的創辦人葛洛夫身上，都可以輕易找出這四個特質。像威爾許有三成的時間花在培養人才、葛洛夫每兩週都要到人才發展中心授課。在台灣，則以大同的林挺生和鴻海郭台銘的領導方式較為接近。
管理大師梭羅（Lester Thurow）曾指出，大企業要在危機發生前進行變革，因為等到危機發生時才改變，通常為時已晚，但是要做到這一點，組織的各階層都必須具備負責能力的領導人。
像郭台銘向各階層領導幹部強調，「沒有管理，只有責任」，就是要不斷提高各階層幹部「負責任」的意識及能力，從心理建設、制度擬定到紀律的執行、並借重先進的科技來完成檢查。這些都是為了能讓一名幹部「能有自始至終負責任地完成過程」，郭台銘的名言是：「權力給你，責任要負！」
他在內部演講時，便曾舉例說明負責任的涵義。過去一些線上品管人員很認真（有責任意識）、也很遵守品管作業方法（有負責任的方法），但不良品仍有可能流出，遭到客戶投訴或退貨，為什麼呢？
「主要是責任意識和做事方式，趕不上外在的技術進步，加上外在要求水準不斷提高，所以要『負責任』，就要全方面了解，引進並掌握更先進的設備，用更先進的技術的支援。」郭台銘提醒幹部「負責任」不是死守原來的做事方式，僵固不變，而是要用更新的技術來輔助管理。進入「高科技的鴻海」，郭台銘更嚴格要求主管的「每日四件事」是：定策略、建組織、布人力、置系統。
杜拉克在《杜拉克談未來企業》（Post-capitalist Society，時報出版）一書更直言，未來的組識領導強調職務，而不是職位，「你應該對什麼負責，而不是你應該擁有什麼權利。」
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