士愷的部落格

向加拿大學習（上）

2004年4月到6月的每天中午，鴻海深圳龍華廠宿舍到處可見排隊人潮。經過2003年SARS疫情肆虐，鴻海特別為全廠基層員工舉辦體檢，光是深圳一地就有四萬人參加，郭台銘今年也頻頻向幹部強調身體健康的重要性，「不要讓你的另一半為你的身體擔心。」郭台銘說。

愛心無國界、無階級之分，這樣的大手筆體檢在中國當地工廠很少見。當年鴻海剛到大陸設廠時，也是第一家為員工早餐多加一顆水煮蛋的公司。「愛心」是鴻海企業文化的一部分，而開始展現強烈的企業文化，也代表鴻海轉型高科技之後，全球化企業在管理上面臨的挑戰。

因應全球化管理，建立有活力的彈性結構

大而快還不夠，還要繼續「保持彈性」，這是郭台銘追求的目標。

郭台銘在內部刊物強調，希望鴻海的企業文化「能創建出一種彈性而有活力的系統結構」，直接強化「優秀的人才、精密的技術、獨到的創意、準確的執行」等四大項工作目標。

最近三年，鴻海正一步一步走向這種「彈性而有活力」的系統結構。

‧ 一、吸引優秀的人才

首先，在吸引優秀人才方面，隨著鴻海技術整合愈來愈深入，也需要更多人才能應付挑戰，不過從吸引研發人才、到研發人員數目的直線增長，讓鴻海正經歷著比過去二十多年更大的質變和量變。

有許多高科技公司經理人對郭台銘簡報完新構想，最後郭台銘只反問一句，「你敢不敢跳出來做，我支持你！」

但鴻海吸引人才最大的挑戰，其實是目前上千億的規模。主要是公司成長如果過了爆發期，未來分紅股票的數目和增值空間自然較少，這是許多人才寧願到發展潛力大公司的原因。

針對這種狀況，鴻海的彈性對策有三：包括「內部創業」、「部門分割上市」及「調整研發文化」。

首先在「內部創業」方面，不只是資金的支持，許多創業者其實最需要的是經營的Know-How。郭台銘就公開指出，當經濟走向全球化競爭時，「重點不是你是否擁有一個企業，而是你能不能經營一個企業？」郭台銘也進一步指出，目前台灣中小企業主，「寧願做一個小山頭，而不願做中央山脈的一個山頭。」

這也是為什麼2001年之後，鴻海開始推動「內部創業」，希望科技人才能夠利用鴻海現有的基礎，當做自己再往上發展的跳板。一名監視器部門人士就表示，「鴻海提供行政的資源讓我們共享，讓技術人員不用去擔心非關核心技術的事，這也是最吸引我的一部分。」

而針對大公司留不住科技人才的另一項原因—公司過了「高度成長期」，所以股票價格爆發力小，難以吸引人才加入，鴻海把未來可望繼續大幅發展的手機部門切割出來，在香港上市，對華人世界的人才產生極大的吸引力，也說明鴻海為了吸引人才所投注的心血。

手機部門未來在香港上市，雖可延攬更多人才，公司內部也對到底要投入多少研發資源而爭論不己。正因為鴻海的優勢在快速製造和成本控制，研發管理本來就不是他們所擅長，所以不但鴻海內部已有不少討論，外界人士也對鴻海能否擺脫生產規模取向的工作風格相當存疑。

鴻海要如何又能維持制度、又能擴大多元空間、吸收各類優秀人才？郭台銘是用「永續經營」的觀點來看待這個問題，他對內部指出：「要永續經營，就要持續開放員工分紅入股、讓員工負責參與公司經營。」

國碁前總經理李光陸是最重要的一項指標。鴻海2004年初併購國碁電子之後，外界把國碁電子原有研發團隊的流失，視為鴻海轉型的指標之一。當鴻海開始搶進研發較強的產業領域，雖然「執行力」是一樣的，但是「對象」卻大不相同：「生產體系」的工程師和「研發體系」的工程師對工作流程、對成本結構的看法往往大相逕庭。

國碁電子總經理李光陸則是信心十足。他表示，雙方客戶對彼此合併都很贊同，而且SOP（標準作業流程）也相似，而國碁要尋找下一階段的大成長，必須借重鴻海的高效能製造能力。

2004年6月，鴻海在2004年度的股東會上正式提名李光陸為董事會成員之一。郭台銘指出，李光陸在併入鴻海之後馬上就成為鴻海的「董事」，主要是因為這一席原來是保留給施振榮的，但是施振榮以「競業原則」而婉拒，並推薦李光陸為董事。郭台銘從善如流，邀請剛加入鴻海不到三個月的李光陸加入董事會，說明郭台銘對於延攬整個研發團隊的彈性做法，讓這件三百億台幣的併購案有了順暢的開始。