作者：楊淑娟．孫曉萍
南韓的三星、香港的J豐集團，
為什麼能走出本國，建立橫跨全球的霸業？
從新興市場邁向全球，
企業該克服哪些困難？
一般認為，新興市場的企業若想往海外擴張，將面臨重重阻礙。
然而，我們該如何解釋這些來自新興世界的全球領先企業，能夠建立業務多元化且橫跨多個地域的霸業呢？難道j豐金融集團和三星電子只是鳳毛麟角的特例嗎？
實際上，發跡於新興市場不僅不是種缺憾，反而是個無價的跳板。十分挑剔、對價格又十分敏感的消費者，結合了極具挑戰性的經銷環境，有助於有心經營的企業發展出獨樹一格的專業能力，成為其他市場的競爭利器。
為了迎合堪稱高科技玩家的南韓消費者，三星逐漸發展出設計能力的優勢，讓國際競爭者在市場上俯首稱臣。j豐銀行為了因應存款金額相對較小的香港存戶，學會如何以低於歐美競爭同業的成本收入比來經營銀行。
這些企業邁向全球成功之路有異曲同工之妙──先在母國市場艱困的經營環境下累積實力，建立特色，隨後再將移植企業ＤＮＡ的藝術發揮到極致。所謂企業ＤＮＡ，即幫助企業在各個市場穩定獲利的核心能力與相互配合的組織文化。要成功做到這一點，企業必須先訓練並信任一批全球性的經理人，讓他們對公司獨特的能力有所了解，同時具備獨立判斷的能力，能夠依據當地需求稍做調整。
新興市場企業一戰成名的故事極少，事實上，在展開全球征戰以前，必須先在本國市場做苦功，打下扎實基礎，才有本錢進軍較不熟悉的市場。
建立獨一無二的經營能力
有意進軍國際的企業，必須至少先在自己的本業建立世界級的競爭力。麥肯錫公司研究過的全球領先企業，在展開全球化之前，都不約而同地將主要業務流程提升到或超越世界級的水準。以印度的Ranbaxy藥廠為例，在進軍國際市場之前，它已經是全球最符合成本效益的製藥商。
當新興市場的企業戮力打造在母國市場領先地位的同時，必須同時發展獨具特色的經營能力。
以j豐銀行為例，這家發跡於香港的金融服務集團即利用其開發中市場的出身，發展出得以順利移植到全世界各地的經營能力。除了靠著服務本地客戶降低成本收入比，j豐銀行還發展出獨到的貿易融資業務能力，這項能力同樣可回溯到它的發跡歷史──一八六五年，該銀行就已經開始服務在亞洲沿岸經商的客戶。
當時建立的貿易網絡，讓j豐銀行具備了處理跨國交易和複雜網絡的寶貴技能。在八○和九○年代後期，j豐靠著這個堅不可摧的貿易融資網，以及經營高效率零售金融業務所需的營運紀律，陸續揮軍法國、印度、英國和美國等地。今天，j豐銀行在全球八十一個國家擁有近三千萬名客戶，並已躋身全球最大的金融集團之一。
企業要取勝於全球市場，必須先培養一批身上帶著公司ＤＮＡ（核心技能和組織文化）、深具國際觀，而且具備多個市場經驗的優秀經理人。對有心進軍全球市場的企業來說，找到建構這個國際兵團的方法，遠比取得任何工廠、不動產或生產設備等具體資產來得重要。
自全球各地的頂尖商學院搜羅到所需人才後，領先全球的企業通常會以完整的學徒式培訓和跨職能的職務輪調計劃，培養這些人才。
j豐銀行和部份企業一樣，為國際儲備幹部設計了獨立的薪酬制度、績效衡量指標以及培訓計劃。其訓練重點希望培養出的經理人，不但能清楚闡述公司獨到的經營方式，也能靈活地在全新情境下成功運用公司的經營哲學。
建立全球化組織
有意進行全球佈局的企業，也有必要重新思考其組織架構。除非企業派駐在當地市場的幹部能獲得充分授權，在定價以及調整產品內容和類別等事項做出決策，否則再多的培訓也無法幫助他們在國際市場取勝。
為了在充分授權的同時，能夠確保業務流程緊密而有效率地運作，成功的全球性企業會採行一個由業務、地理位置和職能所組成的三維矩陣式組織架構，以便分毫不差地將獨一無二的技能移轉至異地市場，視情況因地制宜，透過全球網絡落實營運控管，實現跨職能的經濟規模，以及制定全球管理幹部的升遷管道。
衍生自矩陣的第一種組織架構，係以端對端的全球事業群為主軸，最適合旗下業種各具特色、共享作業平台有限且銷售對象各異的企業。第二種組織架構則較為著重地域性（以國家或區域為分區），較適合需要當地供應鏈支援以滿足當地客戶需求的企業，例如速食連鎖店或零售銀行。第三種組織模式則介於兩者之間，製造或研發等部門集中化，而銷售行銷或客戶服務等部門則依地區別設立管理。
企業必須善用人才和組織優勢，將母國市場建立的獨特能力出口，取得規模、競爭力和廣泛的市場佈局等成功基本要件，才能在全球市場的變局中脫穎而出，盤據龍頭地位而不衰。
（作者羅可擎為麥肯錫台北分公司董事及金融機構諮詢業務領導人）
天下雜誌321 2005/04/15
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