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吳敏求一場手術，旺宏從績優股便水餃股

5年多前，一場心臟繞道手術，讓吳敏求暫離公司。沒想到2年9個月的半休養，竟讓旺宏營運從此一蹶不振，如今重掌兵符，他能讓公司起死回生嗎？

文/沈耀華、江佩蓉

「有晶圓廠才叫真男人！」美商超微（ＡＭＤ）創辦人傑瑞．桑德斯（Jerry Sanders）曾對台積電董事長張忠謀如此期許。但是，投資晶圓廠的男人不是個個成功，動輒三、五百億元的晶圓廠投資夢，一個不小心就會讓男人和他背後的股東賠得七葷八素。

今年四月以來，半導體產業景氣反彈，到七月底止，美國費城半導體指數從四月低點起算已大漲二三％，台灣的電子股指數也漲了一八％。轉向生產快閃記憶體（Flash）的旺宏電子，配合產品現貨價反彈，股價更大漲近五○％。從四元多漲到六元整，反彈幅度勇冠同業，短線投資人樂翻天，但長線投資者的「傷痛」卻是迄今難癒。

因為相較於二○○○年，年獲利達一百零六億元時創下的一○五元高價，旺宏今年股價再怎麼彈升，也只有當年的六％不到。隨著二○○一年開始連續三年大虧，兩年前，旺宏就跌成了市場所謂的「水餃股」，創始大股東包括碧悠、台達電一個個求去，連創業董事長胡定華都在今年三月請辭。少了大股東，公司為了順利召開股東會，今年甚至得找委託書大王張永祥幫忙，用力徵求委託書，才能湊足法定出席五成股權。

面對如此窘境，身兼總經理與董事長兩職的吳敏求在接受《商業周刊》獨家專訪時坦承：「這些全都是管理不善的結果！」

「管理不善」的結論說得簡單，但一家股本五百億元的半導體公司，如今卻虧到每股淨值只剩六．二元，等於既有的六吋、八吋、十二吋晶圓廠三座廠房，只剩十二吋廠，其他兩座廠房已經憑空蒸發。

在台灣，有晶圓廠的科技公司，旺宏的股本排第三，僅次於台積電、聯電。相較於台積電過去四年獲利累積逾一千七百億元，旺宏卻是合計大虧兩百億元，公司市值更在五年內消失了二千二百三十四億元，這個金額幾乎是老股王聯發科此刻的市值，甚至可以買下八個現任台股股王茂迪。

一位旺宏離職主管半開玩笑地說：「一切都是MIIN！（吳敏求英文名字『敏』，發音與『命』諧音）」這句在旺宏內部流傳已久的玩笑話，點出旺宏管理不善，其實與吳敏求個人的行事風格密切相關。

第一錯！ 「揣摩上意」成為內部應對之道

一九九八年六月，吳敏求登上《富比世》（Forbes）雜誌封面。他帶領二十八個旅美科技家庭返台打拚的故事，不僅圓了個人創業夢想，成為一個擁有晶圓廠的「真男人」，還被戴上為國家科技產業前景打拚的崇高光環。

二○○○年旺宏年獲利突破百億元，隔年六月，吳敏求入選美國《商業週刊》的五十位「亞洲之星」之一。當時，在媒體面前，吳敏求是一個自信、堅強，不會出錯的半導體大亨，旺宏的比較對象則是全球半導體巨人英特爾、台灣半導體龍頭台積電。

光環下的這個人充滿自信，卻讓旺宏內部除了吳敏求，沒有一個真正的「管事」者，也一直沒有一個能與吳敏求相抗的制衡力量出現。現任華亞科技總經理高啟全，當年曾是旺宏的發起股東，最後，卻因與吳敏求「理念不合」才怒辭旺宏副總經理。事隔多年，提到當年的「一山不容二虎」，高啟全依舊有些火氣。

經歷近四年的挫折，吳敏求開始檢討自己的個性。「我常常跟他們講，我覺得最困難的一件事情，是我應該要把自尊（personal pride）拋開。而這個驕傲，往往就是我們自己的石頭。」

「過去，我總覺得，我一定比別人好。這幾年我一定要學習的智慧，就是要拋開那個石頭，這不容易的。講是非常容易，但做很難。」吳敏求無奈地說著。這個反省很真實，卻來得太慢，讓他和股東都付出沉重的代價。

因為對自己太自信，過去，在公司裡，吳敏求身兼旺宏創辦人與總經理，表面上的管理方式是「管大不管小」：大方向由他決定，小事則由下屬決定。但實際上，卻是不論大、小事，都得吳敏求認同。

一位高階主管回憶吳敏求的決策模式：「做提案，MIIN不會告訴你該怎麼做，他會說：『這是你該做的事，回去想想再跟我說。』他不會直接給答案、也不會給方向，因為他認為總經理只負責建議，不該代為決策。」

但是，「最後你必須提出他想要的那個答案，你的決議才會通過。」吳敏求沒有立即點頭的建議，會不斷被退回重審，等主管自己想出吳敏求覺得ok的版本，才能結束一回回的請示。旺宏許多建議案就在不斷「再議」中錯失商機，而「揣摩上意」更成為屬下行事的最高指導原則。

更糟的是，吳敏求非常「尊重下屬」，因此決策做完竟沒有「後續追蹤」。一位資深主管感嘆：「MIIN總認為，交辦下去就好，大家都會自己把事情做好。」但實際的狀況是，沒有長官後續追蹤，不少提案因此石沉大海。

老闆不主動追進度，公司內除了吳敏求外，也沒有人會「管」其他人的「閒事」。接下來，又因為沒有培養接班人，讓旺宏因此面臨危機。

一個習慣老闆事事做決定的公司，突然有一天老闆不在家，會發生什麼事情？

第二錯！ 「唯『敏』是從」造成三年沒有產品

一九九九年底，旺宏正全速衝向營運高峰，吳敏求放心地飛去美國接受心臟繞道手術。整個旺宏上下，當時都隨著營收持續衝高，瀰漫著「點石成金」的氣氛。沒有人會料到，一場心臟繞道手術，不只劃開吳敏求的胸膛，竟也同時讓旺宏內部管理的沉痾，從此引爆。

少了吳敏求拿主意，公司內雖有代理人，但沒有老闆培養的接班人。當時，旺宏只要有客戶提出新的產品想法，管理階層一概承接，沒有嚴格的考量或統籌。雖然有代理總經理游敦行坐鎮，但是實際運作，仍是「敏式」風格。

沒有所謂的接班人掌權控管，旺宏在千禧年網路泡沫破滅前夕，公司內部分散到每十個人就得負責一個新製程的開發。人力分散運用，結果是旺宏合計吃下客戶提議的八十個產品開發案，最後卻連一個產品都開發不出來。千禧年底，網路泡沫破滅，不景氣的大浪向全球科技廠商打下。有人搏浪繼續向前，旺宏卻再也沒爬起來過。

「你一延遲，三年沒有產品，結果是什麼？就是你把你自己拖累（delay）三年！但是在這個領域裡面，人家不會給你這個機會。」吳敏求自己歸納旺宏在他離開兩年養病期間，受到的最大傷害。

不過，內部管理缺陷還不足以讓旺宏連續三年大虧，虧到如今必須陷入每股淨值五元的「保五戰爭」（編按：依證交所規定，每股淨值低於五元的公司，股票將改為全額交割）。對未來，吳敏求替旺宏挑了一條高難度的轉型路，是讓公司近年大虧的觸媒。

第三錯！ 「過度自信」致投資回收不及

二○○○年旺宏銷售光罩式唯讀記憶體（MASK ROM）給任天堂的訂單，占公司當年度近六成營收。單一客戶銷貨比重明顯偏高，且光罩式唯讀記憶體市場正在萎縮，旺宏當時已是該市場最大生產廠商。在暫離公司養病前，吳敏求已看到旺宏的問題，因此急著為公司尋找下一個成長動能，他當時為旺宏挑定的轉型利器是「快閃記憶體」。

以當時市場一片看好快閃記憶體產業前景，分析師和資深半導體業者一致評論「旺宏挑選的大方向是對的」。

但熟悉旺宏的業界人士分析，「就像做三輪車的廠商要轉進汽車市場一樣。這個（轉型的）方向是走進、捉對了一個較大的成長市場。但汽車有分大貨車、小轎車。不必一下子挑最艱難的做啊！」旺宏捨棄進入障礙較低的低階市場，一出手就挑戰難度最高的高階產品。

旺宏在當時連既有製程的產品都無法順利開出，沒有度量自己的人力和資源，就直接跳入快閃記憶體市場裡困難度最高的技術市場。而快閃記憶體市場，根本是一個重量級擂台賽，當時的競爭者是英特爾、超微、日本東芝、南韓三星電子等超大業者，旺宏在這場賽局中，只是實力懸殊的二線廠商。

結果，這個抉擇讓旺宏因為投資太大，回收不及，難以度過景氣谷底。吳敏求二○○二年底重掌公司，就面對該年度大虧一百一十三億元的窘境。走進快閃記憶體市場的抉擇，不止讓旺宏快速燒錢，這個目前已占（今年第一季）旺宏營收比重近四五％的產品，今年第一季現貨價又出現五○％的跌幅，讓旺宏營運迄今仍在探底。

吳敏求過度自信的決定，絆倒了自己，也讓旺宏投資人悉數倒地。

現在，旺宏的股東、董事與董事長全都換人。旺宏目前最大法人股東是在今年五月十三日才宣布、入場持股的日商MegaChip。這家日商，是旺宏和最大客戶任天堂往來時的一個合作夥伴。日商的資金，幫旺宏解決董監事持股不足的窘境，也解決每天可被主管機會開罰二十萬元的心腹大患。

在打拚十七年的老股東陸續求去後，吳敏求還接下董事長大位，一個人隻身跨步向前。跟以往動輒怒告媒體的姿態相較，公司市值不到十分之一的吳敏求，變得溫和。今年股東會上，面對小股東四個小時的炮轟，吳敏求只謙卑地要求：「再給我兩年時間。不論成果好或不好，到時候再來蓋棺論定。即使我輸了，也甘心。」他的眼光，似乎還閃著舊日的執著。

這樣的眸光，和吳敏求座位後方木質相框中的眼神相似。

方框裡，是吳敏求登上《富比世》（Forbes）雜誌全球封面的舊照。照片中，他手握水晶球遙望遠方，像個能夠參透未來、蓄勢待發的志士。但這份當年的驕傲，已被日光晒得褪色。就像過去五年多來的處境，從風光的創業者變成水餃股救火隊長，吳敏求這一堂課讓自己和股東都損失慘重。

「（這堂課）是很貴。我這兩年學到的，比過去十四年學到的都多。」對自己的個性、公司的管理，吳敏求似乎已有深刻體會。最近，「培養接班人，並在兩年後交棒」是他常掛在嘴邊的課題，這個決定讓人期待，但能否落實，仍待觀察。