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日產甫於2005年宣佈了它的第三個三年計畫「Value-Up」，這計畫之所以這麼受人囑目，是因為它的前二個計畫，都訂立得非常大膽，卻也都能如期達成。1999年，日產仍深陷連續七年赤字的谷底，到了2005年，其營運獲利卻反轉至75億美元之多，而且仍以4％不斷攀升中。這就是許多經理人都已經耳熟能詳的「高恩魔法」（Ghosn Magic）。
「高恩魔法」的主角是卡洛斯．高恩（Carlos Ghosn），故事開始於1999年，法國的雷諾汽車（Renault）買下日產近40％股權，入主經營，高恩銜命帶著40位法國人到日本整頓搖搖欲墜的日產，當時日產汽車的業績已經連續下滑了27年，負債200億美元，全球43款汽車中，有40款是處於賠錢的狀態。
高恩來到東京，送給歡迎他的日產老幹部的第一份大禮，就是一套讓大家傻了眼的「日產復興計畫」（Nissan Revival Plan）──關閉日產五間工廠，砍掉二萬名日產員工，並淘汰掉一半的零組件供應商。
高恩是一個外來的洋和尚，無緣無故直接動刀裁員，果然立即引起喧然大波。為了平息爭議，高恩宣佈，若他所言有任何一項在三年後沒達成，則他自己要摘下自己的烏紗帽。這種自殺戰機的豪情壯志，終於讓日產的日本幹部隨他一戰。
結果，高恩才第二年就達成了目標，也讓日本幹部服了他。高恩隨即又發佈另一套同樣叫人震驚的「日產180」計畫，三年後全球要多賣100萬輛車、毛利率提升至8％，以及達到0負債，2004年，高恩在全球媒體前宣布，目標如期完成，讓日產一躍成為全球營運效率最好的汽車公司之一。
高恩之所以能將他特有的純目標導向的混合式方法，如此自然的運用在日產上，其天份是來自他個人的背景經歷。高恩是黎巴嫩裔，從小隨母親回到祖國，以優異成績到法國念書，再回到巴西。讓他出名的卻是遠在美國的米其林（Michelin）輪胎一役，接著再被引回法國，到雷諾進行改善。
高恩每到一個陌生的環境，擔負一個目標時，他眼中只有績效（performance），沒有文化包袱；企業競爭本來就是冷酷的，無所懼的高恩，透過一次又一次的成功，不經意的創造出他自己的風格，以及人人稱道的「高恩魔法」。
進入日產之前，高恩在歐洲早已享有「成本劊子手」（Le Cost Cutter）的美名，有媒體開玩笑，雷諾之所以有膽拿下日產股權，都是因為他們早已有這位高恩先生在軍營裡待命。來到日產總部辦公室，高恩得到「7-ELEVEN先生」之稱，形容他超長的工作時數。橋本泰昭表示：「他一天到晚都在想，如何讓日產變得不一樣。」雷諾前總裁史維哲（Louis Schweitzer）曾經如此稱讚高恩「高恩這樣的背景，全世界沒有一個地方他去不了。」。
日產汽車的企業聯盟策略
文/劉威麟
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日產汽車在高恩就任之後，六年之間提出了兩個「三年計畫」，成功的讓日產汽車轉虧為盈。其中一項重要的策略，就是運用『企業聯盟』（alliance）策略。從1999年至今，日產共締造了三部份「企業聯盟」：
第一，從1999年雷諾汽車買下日產股權開始，日產開始與雷諾建立緊密的聯盟，聯盟的第一位信差，當然就是高恩。高恩到位後，立即利用雷諾與日產兩大車廠的資源，讓日產與雷諾相互OEM，紓解滿載產線、利用閒置產能，共用一部份的零組件，也發揮對方在全球不同的行銷通路優勢。
第二次聯盟自2000年起，高恩破除了當時日本企業許多意識形態與保守觀念，到當時還尚未熱絡的中國找尋合作夥伴，隨即與東風汽車合組「東風日產汽車」，並在廣東設置研發中心與廠房，推出多款中國特色的品牌。這項舉措證明是極有遠見的動作，中國的銷售數字為日產的100萬輛汽車銷售目標貢獻了不少。
第三個聯盟，是日產與其全球經銷商之間的關係。經銷商如同汽車行的店面，和業務有直接的影響，一般美國車廠對旗下經銷商是直接經營，日產與各地經銷商卻是以合約的方式合作。
日產副總裁橋本泰昭說，有效的聯盟，可以控制成本，調度多餘產能，以日產與大陸東風汽車的聯盟為例，不但可以借助東方汽車取得非常有價格競爭力的鋼材，而東風也可以與日產的品牌攜手，共同打入全球商用車的前三名。
成功的跨企業聯盟，顯然是日產成功的重要之道。橋本泰昭表示，成功的聯盟，得建立在雙方的信賴上面，雙方提出的條件，都要從「Plus Plus」（雙贏）的角度出發，如果一方獲利，另一方都沒有，就要思考重新平衡，才能合作永久。
日產Value-Up計畫
文/劉威麟
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日產汽車甫於2005年宣佈了它的第三個三年計畫「Value-Up」，2008年要在營運效率上超越其他汽車大廠，不但年出貨量達420萬輛的水準，投資報酬率（ROI）更高達20％，而且要以高級車系Infiniti進軍高級車市場，並在2008年前拿下輕型商用車的全球前三名，邊際利潤率達8％，這也是「高恩魔法」的第三場秀。
「Value-Up」，其重點目標顯然是提升銷售，而不只是日產總裁高恩擅長的降低成本。向來較擅長於降低營運成本的「成本劊子手」高恩，如何快速提升銷售，更受囑目。
特別的是，這次「Value-Up」計畫，高恩特別強調了「分眾、品質車」的銷售部份，為各種需求的人量身打造新的車型，並且讓在美國與豐田（Toyota）的Lexus齊名的日產高級車系Infiniti，初次回到亞洲發威。高恩宣示日產的「品牌」時代已焉降臨。
橋本泰昭表示，車市景氣低迷的時期，車廠往往採極力促銷的方式，反而適得其反，演變成流血削價戰。橋本泰昭回憶，澳洲就曾經出現類似的情況，當時戰情日烈，所有的上班員工都要出去賣車，推銷給親戚朋友們，「品質常常被犧牲了，對大家都不好。」
橋本泰昭認為，要做出價值來，降低成本，在同樣的價格上，提供較好的品質，並且建立客戶對品牌的形象、加強服務，讓客戶對品牌建立信任感，然後再來做促銷。
目前來看，高恩的遠見證明是對的。橋本泰昭引用數據，日本經濟回復，人民口袋裡的鈔票變厚了，但日本國內汽車銷售輛數並未明顯增加，仍維持在一年五百萬輛左右，不過，日本消費者購車平均消費金額卻悄悄增加了。日產的March車型，附有尖端的e-mail功能，讓它成功的登上日本第二名暢銷車。
「提供客戶想要的汽車，」橋本泰昭提出了日產的新方向。每個客戶均有不同的使用車的需求，因此日產努力推出多元化的不同車款。既然在迷你車的部份，人們很喜歡，就多做幾種花樣。大卡車的部份，也分成小型、中型與大型，無論是美國鄉村家庭或是城市的小本商人，都可以買到最適合他們的汽車。
身為日產行銷大將的橋本泰昭表示，要快速攻佔市場，與經銷商合作的秘訣在於，與其對他們設下繁瑣的流程規範，不如想辦法採用一些容易理解的標竿，讓經銷商輕易的就可以達到原廠的標準。比如說，日產只要求經銷商，在車子進廠保養期間，務必要將客戶車輛所有潛在問題，包括客戶自己都未察覺的，全部修好，並且希望「客戶會笑著離開」。
日產汽車與日系公司背道而馳的革新
文/劉威麟
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許多經理人都已經耳熟能詳所謂的「高恩魔法」（Ghosn Magic）。熟悉亞太行銷市場，以策略見長的日產副總裁橋本泰昭（Yasuaki Hashimoto）分析，許多人沒注意到的是，這套「魔法」正在造就的，不單只是史上最偉大的企業扭轉（turnaround），也是一齣從沒發生過的東西企業文化「混合大實驗」。
高恩魔法帶給日產全新的思維，而東西混合的新文化，也讓日產與其他日系車廠的作風大相逕庭。
日系車中最大競爭者豐田與本田（Honda），仍傾向採用日本的傳統模式，以「終身聘用制」，著重穩定的供應鏈與高品質。80年代，日本靠這樣的企業文化和美國產品做出區隔，以精緻優良的品質與嚴密掌控的成本，在汽車、消費電子、家用產品等產業創造了好幾間跨國大企業。而日產卻與這項傳統完全背道而馳。
橋本泰昭表示，本來，終生雇用可以為日產吸引最好的人才，但現在整個社會風氣改變，年輕人普遍也希望若努力工作，可以領到原本雙倍的薪水。所以日產改以「成果」（result）來評價員工，業績好，薪資就可以爬得很高，表現不好的，當然也要論罪查處，可能成為下一波被裁員的目標。
「現在的日產，就看員工的三個表現：能力、實力、業績，來做為每年稽核的標準，」他說。橋本泰昭並以自身舉例，有實力的人，在這樣的環境下反而更茁壯，對公司更有貢獻：「我已在日產25年，日產仍請我繼續做，再五年都沒問題。」
同樣的道理，也運用在協力廠商上面。2000年，日產削減了一半以上的協力商，開放競爭，只從少數有競爭力、品質優良的供應者拿貨。如此一來，不會因為日產握有該廠商的股份，就可以亂做，唯有技術能力好、品質做得好，才讓日產與其繼續密切合作。
現在，日產每出一樣新車款，都積極在全球找尋更有競爭力的合作廠商。橋本泰昭表示，評選的要準，首重產品的零件成本，其中包括開發費用、貨運、是否能按期交貨等等，由總公司交叉比對後決定是否錄用為協力廠，錄用後，日產也會毫無保留的傾全力合作。
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