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到新興市場打天下，彎腰學做「新同路人」
到新興市場打天下，專業是必備條件，要勝出，靠的是「新同路人」的態度。台灣主廚翻身中國麵包連鎖店霸王，台灣經理人成為eBay中國區執行長……他們沒身段，深度認同當地，像隻蚯蚓般鑽入當地的土壤。
文●胡釗維
根據《商業周刊》經研室的跨海追蹤調查，過去五年，曾被報導過的五十位赴中國發展的高階經理人，如今，職位升等或掌管更大公司的比率僅二○％。
而剛出爐的中華知識經濟協會的調查報告則指出，在大陸經營獲利台商數量，過去三年減少兩成，去年虧損台商更超過全體半數以上。
中國的數據，只是新興市場的一個縮影。對於全球專業經理人與創業家而言，新興市場代表的是無窮的商機，但鎩羽而歸者不在少數。每一個低成功率數字的背後，關鍵往往不只是專業，更在於態度。
台大國際企業系教授湯明哲就指出，企業或經理人到新興市場打天下，專業性是必要配備，因為若產品不好、管理制度未健全（即專業性），根本就踏不進去，但想擴張版圖、複製成功，不當一代拳王者，在地化的態度就成為關鍵。
唯具有此一態度者，才能挖掘出在地的寶藏，包括：人脈、商機與人才。
這種態度，我們稱為「新同路人」價值，將慣用的「在地化」更精準的描繪出其內涵。「同路人」一辭，源自三○年代蘇聯時期，五○年代後，則被廣泛當作一種政治標籤，用來形容並未加入共產黨，卻擁護它的人。然而，此處的「新同路人」意指：雖然國籍不同，卻能真誠而深刻認同當地的人、事、物，像隻蚯蚓深深地鑽進當地的土壤裡頭。
然而，在地化，知易行難。「如果一個人不了解另一個人的話，就會傾向把他當成傻瓜。」知名心理學家榮格（Carl Gustav Jung）的理論，點出在地化的難度。
在心理學上，人們面對不同族類時，天生就會有所反應，嚴重者更可能產生「恐外症」（xenophobia），對外國人仇恨或恐懼。但隨著一個人的心胸越開放，舒適圈越大，對異文化的接受度就越高。
昆山工業區由台灣商人設立的電子工廠內，緊臨在員工餐廳旁的五坪大房間裡頭，十位台籍幹部圍著圓桌吃合菜，一面看著電視上來自台灣的午間新聞；下班後，有著耗資上百萬元的壁球間、卡拉ＯＫ交誼廳可供消遣。回到宿舍裡，當天空運來的台灣報紙已經擺在桌上；到了假日，他們和台灣的朋友去打高爾夫球。即使他們已在當地服務了十年，卻連工廠內唯一的員工育樂室在哪裡都不知道。
「老當自己是過客，甚至自認高人一等，是台商的通病，」九年前，到中國創業，如今已成最大麵包連鎖店的安德魯森食品創辦人雷東隆說。
卡內基大中華區負責人黑幼龍去年到大陸，為一家傳統機械業者上課，竟然發現，該家公司老闆因為不信任大陸員工，竟然連課長級以上的主管都不准印名片，也不准使用電子郵件。 不信任，來自於不瞭解。
嚇阻、知識、認同 三種信任層次，越高越能激發效益
走在上海街上，經常可見西裝革履，卻隨地吐痰的當地人；在餐館裡，當地人毫不修飾的大聲交談，即使是大陸高階經理人也是如此，一位在兩岸同時教授ＥＭＢＡ的教授形容，他們就像一匹匹的土狼。「大陸不教禮義廉恥，一切只以利益掛帥，」他說。
這些表象，都讓台商起了「分別心」，而自認為高人一等，卻都忽視了表象背後的意涵與機會。唯有穿透表象，才能挖到寶藏。
政大科技管理研究所教授吳靜吉分析，在文化大革命的十年裡，大陸人沒能受養成教育，加上他們過去窮怕了，不免會有急功近利的做法。如果深入瞭解其歷史演變，將自己的高度降低，站在同一個地平面去看，就不會瞧不起大陸人了。
就像帶領近三千名大陸員工的雷東隆所說：「我面對的這群人，如果同樣在台灣長大，能力絕對不輸給我！」
「如果人們能被教導他們本性中卑下的一面，就可望讓他們學著去瞭解，並更加的愛他們的同伴，」榮格分析，「瞭解自我的黑暗面，是應對他人黑暗面的最佳方法。除非我們先接受它，否則我們無法改變任何事情。」
分析許多在中國成功的人士，其個性特質多半屬於開放類型，他們對人接受度較高，融入當地後，利用其在台灣等先進國家的專業知識，加上大陸人才（或人脈）的在地化優勢，很容易建立一個「聯合軍團」，產生一加一大於二的乘數效果。
根據美國馬里蘭大學羅伯．史密斯商業學院教授夏比蘿（Debra Shapiro）發表的論文《人脈生意學》（Business on a handshake），人際關係的發展過程中有三種類型的信任：一、嚇阻基礎的信任；二、知識基礎的信任；三、認同基礎的信任。
嚇阻基礎的信任，是最低層次的信任，透過懲罰來威嚇被信任者。早期的台商到大陸，八成以上都採取此方式管理。但「這種方式已經落伍，效果不彰，尤其會造成組織的消極公務員心態」黑幼龍說。
第二層則為知識基礎的信任，建立在受信任者行為的可預測性，信任者因取得越多有關受信任者的知識，越能降低不確定感。在人才至上的時代，企業採取此一模式的比率逐漸提高。 但最高層次的信任，則是認同基礎的信任，唯有雙方了解彼此的需求，而在交換過程中發展出共同價值觀，「共好」的信任得以產生。
中華經濟研究院院長柯承恩分析，這種以認同為基礎建立的信任，可發揮巨大效益，可能是嚇阻與知識的百倍以上。因為這種關係，可以降低監督成本、提高溝通效率。
克頓顧問公司董事李光輝就是一例。李光輝在台灣時曾任ＴＶＢＳ副總經理、民視總經理，進入中國第三年，已帶領克頓成為當地最大媒體顧問公司。在中國，電視台均由當地人經營，公司裡只有李光輝是台灣人。
他還清楚的記得，到大陸前夕，友人憂心的說：「你要熬得過去喔！記得凡事要留一手。」今年春節，他返台時向友人說：「我不但沒留一手，而且我的日子不是用熬的，這是我求都求不到的好工作。」
友人觀察，李光輝與其大陸老闆吳濤，就是一個彼此認同的混種團隊。吳的人脈遍及大陸媒體圈；李則擁有電視台操作的專業，遙遙領先大陸，各有擅長，而這兩人因為彼此信任，才能發揮加乘力量。兩人之中，缺一不可，就像兩隻腳一樣，必須聽從同一個腦的使喚才能前進。
以義相合，才能真的留住英雄，創造成功
面對不同族群，認同基礎的互動模式雖然效益最大，但也最耗費心力培養。黑幼龍說，甚至有人培養了三、五年不得其法，最後還氣得放棄，但其實，世界在轉念之間有了不同。
他建議的步驟：一，先相信人類的共同性；二，深入瞭解彼此的文化差異；三，拋掉分別心，主動以同理心去為對方著想；四，找出互利的運作模式。如此步驟必須有意識的形成不停止的循環，才能協助你走出原來的舒適圈。
在任何一個新興市場，能成功的人才都是能善用當地英雄者，只有以義相合的認同層次信任，才能真的留住英雄，創造成功。
就像「海納百川，有容乃大」匾額，掛在德州儀器（ＴＩ）亞太區總裁程天縱的辦公室牆上，它點出程天縱轉進大陸市場已超過十年，仍穩居跨國企業金字塔階層的秘訣。
到新興市場打天下，專業是必備條件，要勝出，靠的是「新同路人」的態度。台灣主廚翻身中國麵包連鎖店霸王，台灣經理人成為eBay中國區執行長……他們沒身段，深度認同當地，像隻蚯蚓般鑽入當地的土壤。
文●胡釗維
根據《商業周刊》經研室的跨海追蹤調查，過去五年，曾被報導過的五十位赴中國發展的高階經理人，如今，職位升等或掌管更大公司的比率僅二○％。
而剛出爐的中華知識經濟協會的調查報告則指出，在大陸經營獲利台商數量，過去三年減少兩成，去年虧損台商更超過全體半數以上。
中國的數據，只是新興市場的一個縮影。對於全球專業經理人與創業家而言，新興市場代表的是無窮的商機，但鎩羽而歸者不在少數。每一個低成功率數字的背後，關鍵往往不只是專業，更在於態度。
台大國際企業系教授湯明哲就指出，企業或經理人到新興市場打天下，專業性是必要配備，因為若產品不好、管理制度未健全（即專業性），根本就踏不進去，但想擴張版圖、複製成功，不當一代拳王者，在地化的態度就成為關鍵。
唯具有此一態度者，才能挖掘出在地的寶藏，包括：人脈、商機與人才。
這種態度，我們稱為「新同路人」價值，將慣用的「在地化」更精準的描繪出其內涵。「同路人」一辭，源自三○年代蘇聯時期，五○年代後，則被廣泛當作一種政治標籤，用來形容並未加入共產黨，卻擁護它的人。然而，此處的「新同路人」意指：雖然國籍不同，卻能真誠而深刻認同當地的人、事、物，像隻蚯蚓深深地鑽進當地的土壤裡頭。
然而，在地化，知易行難。「如果一個人不了解另一個人的話，就會傾向把他當成傻瓜。」知名心理學家榮格（Carl Gustav Jung）的理論，點出在地化的難度。
在心理學上，人們面對不同族類時，天生就會有所反應，嚴重者更可能產生「恐外症」（xenophobia），對外國人仇恨或恐懼。但隨著一個人的心胸越開放，舒適圈越大，對異文化的接受度就越高。
昆山工業區由台灣商人設立的電子工廠內，緊臨在員工餐廳旁的五坪大房間裡頭，十位台籍幹部圍著圓桌吃合菜，一面看著電視上來自台灣的午間新聞；下班後，有著耗資上百萬元的壁球間、卡拉ＯＫ交誼廳可供消遣。回到宿舍裡，當天空運來的台灣報紙已經擺在桌上；到了假日，他們和台灣的朋友去打高爾夫球。即使他們已在當地服務了十年，卻連工廠內唯一的員工育樂室在哪裡都不知道。
「老當自己是過客，甚至自認高人一等，是台商的通病，」九年前，到中國創業，如今已成最大麵包連鎖店的安德魯森食品創辦人雷東隆說。
卡內基大中華區負責人黑幼龍去年到大陸，為一家傳統機械業者上課，竟然發現，該家公司老闆因為不信任大陸員工，竟然連課長級以上的主管都不准印名片，也不准使用電子郵件。 不信任，來自於不瞭解。
嚇阻、知識、認同 三種信任層次，越高越能激發效益
走在上海街上，經常可見西裝革履，卻隨地吐痰的當地人；在餐館裡，當地人毫不修飾的大聲交談，即使是大陸高階經理人也是如此，一位在兩岸同時教授ＥＭＢＡ的教授形容，他們就像一匹匹的土狼。「大陸不教禮義廉恥，一切只以利益掛帥，」他說。
這些表象，都讓台商起了「分別心」，而自認為高人一等，卻都忽視了表象背後的意涵與機會。唯有穿透表象，才能挖到寶藏。
政大科技管理研究所教授吳靜吉分析，在文化大革命的十年裡，大陸人沒能受養成教育，加上他們過去窮怕了，不免會有急功近利的做法。如果深入瞭解其歷史演變，將自己的高度降低，站在同一個地平面去看，就不會瞧不起大陸人了。
就像帶領近三千名大陸員工的雷東隆所說：「我面對的這群人，如果同樣在台灣長大，能力絕對不輸給我！」
「如果人們能被教導他們本性中卑下的一面，就可望讓他們學著去瞭解，並更加的愛他們的同伴，」榮格分析，「瞭解自我的黑暗面，是應對他人黑暗面的最佳方法。除非我們先接受它，否則我們無法改變任何事情。」
分析許多在中國成功的人士，其個性特質多半屬於開放類型，他們對人接受度較高，融入當地後，利用其在台灣等先進國家的專業知識，加上大陸人才（或人脈）的在地化優勢，很容易建立一個「聯合軍團」，產生一加一大於二的乘數效果。
根據美國馬里蘭大學羅伯．史密斯商業學院教授夏比蘿（Debra Shapiro）發表的論文《人脈生意學》（Business on a handshake），人際關係的發展過程中有三種類型的信任：一、嚇阻基礎的信任；二、知識基礎的信任；三、認同基礎的信任。
嚇阻基礎的信任，是最低層次的信任，透過懲罰來威嚇被信任者。早期的台商到大陸，八成以上都採取此方式管理。但「這種方式已經落伍，效果不彰，尤其會造成組織的消極公務員心態」黑幼龍說。
第二層則為知識基礎的信任，建立在受信任者行為的可預測性，信任者因取得越多有關受信任者的知識，越能降低不確定感。在人才至上的時代，企業採取此一模式的比率逐漸提高。 但最高層次的信任，則是認同基礎的信任，唯有雙方了解彼此的需求，而在交換過程中發展出共同價值觀，「共好」的信任得以產生。
中華經濟研究院院長柯承恩分析，這種以認同為基礎建立的信任，可發揮巨大效益，可能是嚇阻與知識的百倍以上。因為這種關係，可以降低監督成本、提高溝通效率。
克頓顧問公司董事李光輝就是一例。李光輝在台灣時曾任ＴＶＢＳ副總經理、民視總經理，進入中國第三年，已帶領克頓成為當地最大媒體顧問公司。在中國，電視台均由當地人經營，公司裡只有李光輝是台灣人。
他還清楚的記得，到大陸前夕，友人憂心的說：「你要熬得過去喔！記得凡事要留一手。」今年春節，他返台時向友人說：「我不但沒留一手，而且我的日子不是用熬的，這是我求都求不到的好工作。」
友人觀察，李光輝與其大陸老闆吳濤，就是一個彼此認同的混種團隊。吳的人脈遍及大陸媒體圈；李則擁有電視台操作的專業，遙遙領先大陸，各有擅長，而這兩人因為彼此信任，才能發揮加乘力量。兩人之中，缺一不可，就像兩隻腳一樣，必須聽從同一個腦的使喚才能前進。
以義相合，才能真的留住英雄，創造成功
面對不同族群，認同基礎的互動模式雖然效益最大，但也最耗費心力培養。黑幼龍說，甚至有人培養了三、五年不得其法，最後還氣得放棄，但其實，世界在轉念之間有了不同。
他建議的步驟：一，先相信人類的共同性；二，深入瞭解彼此的文化差異；三，拋掉分別心，主動以同理心去為對方著想；四，找出互利的運作模式。如此步驟必須有意識的形成不停止的循環，才能協助你走出原來的舒適圈。
在任何一個新興市場，能成功的人才都是能善用當地英雄者，只有以義相合的認同層次信任，才能真的留住英雄，創造成功。
就像「海納百川，有容乃大」匾額，掛在德州儀器（ＴＩ）亞太區總裁程天縱的辦公室牆上，它點出程天縱轉進大陸市場已超過十年，仍穩居跨國企業金字塔階層的秘訣。
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