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  • 2月 20 週一 200611:54
  • 他們如何樂在工作?

工作到底為了什麼?三個故事,帶你發現快樂工作人。
黃俊隆 一個人也能讓星球自轉
早晨,蒼白的冬日陽光早已噴薄而出,三十一歲的黃俊隆剛剛醒來。
睜開睡眼,黃俊隆第一件事便是打開電腦,飢渴地吞食台灣四大報紙電子報的藝文、運動、娛樂新聞。蜷縮在台北市不到四坪大的房間裡,黃俊隆像是沉迷次文化的東京御宅族,對著電腦、足不出戶,度過失溫的上午。
閒暇的午后,黃俊隆卻又化身十九世紀末的法國詩人波特萊爾 (Charles Baudelaire),漫步於城市的大街小巷,閱讀熙來攘往的人群與琳瑯滿目的招牌。伸出流行文化的敏感探針,他在公館的二手書店挖掘創意;側耳偷聽青年學子的八卦蜚語,他在西門町趕上文化的流變。
這是黃俊隆不受拘束的生活,卻也是他快樂充實的工作。
一年多前,黃俊隆在朋友質疑聲浪中,以幾十萬的小資本創立自轉星球文化創意公司,一人出版社扛起所有企劃、財務、風險管理、與行銷活動。「別人都只看到我跟作家喝下午茶,」穿著草綠色毛衣、帶著淡藍鏡片眼鏡的黃俊隆,笑聲中有思索的頓挫。
一人出版社大膽成立
或許是因為小時候常在風雨中推著腳踏車上山回家,員林八卦山上長大的黃俊隆藉此鍛鍊出樂觀與毅力,使得自轉星球在短短兩年之中,成績斐然。自轉星球不僅被誠品《好讀》選為二○○五年最佳獨立出版社,去年為部落格小畫家彎彎出版的《可不可以不要上班》更熱賣五萬本,為黃俊隆賺近百萬營收。
今年一月為華人第一位入圍葛萊美獎唱片設計師蕭青陽出版的《原來,我的時代現在才開始》,也更加確立一人出版社的風格定位與利基市場。
像許多自企業組織出走的獨立工作者,黃俊隆是現代社會裡活躍的跳蚤之一。
「電子時代會出現新的大象與跳蚤的型態,跳蚤更多,大象則更少卻更大,」中年才當跳蚤的英國組織學大師查爾斯.韓第(Charles Handy)在《大象與跳蚤》一書中預言。
文化廣告系畢業的黃俊隆,則戲稱選擇跳蚤生涯,是因為天生反骨作祟,在出版界自樹一個不媚俗、不從眾的品牌。
讓創意與現實談戀愛
「我的生活即工作,」在魔岩唱片、風華唱片、時報出版、大塊出版歷練五年的黃俊隆說,快樂是來自自主權。行程表自己安排、想邀哪位作家的稿子沒有主管說不、還可以不畏印書技術困難用離書背○.二公分的大頭貼做書皮封面,黃俊隆自由實驗想要以唱片設計做書的想法。
在享受鬆綁的幸福前,其實,黃俊隆必須先克服自由的恐慌。
習慣了上、下班鮮明但呆滯的生活節奏,許多跳蚤一旦辭掉工作,日子腳步突然停頓,空白的行程表令人沮喪。「彷彿完全失去生活能力,每天在罪惡愧疚與無限求知慾的兩端摸索擺盪,」黃俊隆在創業書《日常VS 荒島的一天》中自剖。後來藉著閱讀與運動,常去藝文活動與人接觸,才慢慢習慣跳蚤生活。
戒不掉作夢習慣的跳蚤很多,但不是每隻跳蚤都學會計算夢想的成本。
平均每年出版兩本書的黃俊隆,卻有著精確的數字概念,創業之前就為自己的夢想預設停損點、畫好快樂的底限。
「賠到一百萬,就不能再玩下去啦!」黃俊隆瀟灑地說,他早就算好,頂多回去做朝九晚九的上班族,每個月勒緊皮帶存三萬塊還債,認命還債還三年。
正如建築師阮慶岳形容黃俊隆「讓創意與現實談戀愛」,跳蚤能快樂生活,是因為夢作得很大,現實掐得很準。
魏瑄、魏芷玲 快樂創造夢幻婚禮
在新竹科學園區為聯電副董事長宣明智女兒舉辦台灣第一場純西式、「只有白色沒有一點紅」的婚禮;幫鴻海集團董事長郭台銘的兒子郭守正在圓山大開宴席;在遠企頂樓的露天游泳池畔,甚至在原本空蕩蕩的台北世貿二館,辦出充滿玫瑰紅布幔、掛著閃閃發亮水晶燈的浪漫婚宴……,一場又一場不可能的任務,在萊閣國際婚禮顧問公司總監魏瑄、設計總監魏芷玲的策劃下,像夢一樣一齣齣實現。
對魏瑄、魏芷玲二姐妹來說,快樂就是挑戰一個比一個難的婚禮,用自己的專業實現新人的夢想。
五年前開始跨入婚禮顧問業的魏瑄、魏芷玲姐妹,現在是政商界很搶手的婚禮顧問。最近新光與台玻家族的聯姻,以及國泰金控集團董事長蔡萬財夫婦的金婚紀念,都是由她們策劃。她們不只在台灣接案,也飛到上海、香港、歐美各地舉辦婚禮。二○○六年才開始,她們的計劃已排到明年六月。
台灣民眾對婚禮顧問的認識,大多是從美國女明星珍妮佛洛佩茲前幾年演的「愛上新郎」(Wedding Planner)開始。印象中,婚禮顧問美麗、幹練,還會在婚宴中遇到終身伴侶,浪漫、多金、時髦,婚顧也成為現在年輕女性的搶手行業。
來自四面八方的挑戰
但事實完全不是這樣。為了辦好婚宴,魏瑄必須掌握每一個環節、流程與時間,而且必須嚴格。她幾乎沒有時間睡覺,標準姿勢是雙手交叉抱胸,「連笑都不知該怎麼笑,」她說。
她的挑戰來自四面八方。從顧客踏進公司起,她要在很短時間內抓住新人想要什麼、不要什麼,用龐大的背景經驗判斷可行性,找到協力廠商,盡量滿足新人的願望。
「每對新人都有一個夢想,」魏瑄說,有人希望婚禮有牡丹花,有人希望拖好幾公尺的婚紗,有人想要有紫色婚宴,新人提出的願望,她無論如何都會達成。
去年宣明智嫁女兒的盛大婚宴,新人提出要辦「純西式」的婚禮,但困難度很高。
「純西式的婚禮全部都會是白色,沒有一點紅,」魏瑄提醒,這在台灣傳統上絕不可能接受。
但後來宣家給她最大的自由。結婚當天,竹科搭起白色的帳幔,純白與淡黃色的玫瑰,襯著藍藍的天,魏瑄甚至借來白色馬車。那場婚禮之後,台灣開始流行舉辦希臘式、歐式婚禮,就是以它為榜樣。
她的挑戰還包括與新人雙方的父母打交道。幫鴻海郭家辦的婚禮,郭台銘在最後一個禮拜「驗收成果」,甚至與她們開會開到凌晨三點。
魏瑄說,「郭爸爸」要求嚴格,事前要求看企劃,親自確認每一個賓客名單,為了保證賓客座位舒適,還規定兩把椅子間要隔八十公分。甚至在獲知當天圓山飯店只能騰出一個半小時做場地布置時,「你們做得來嗎?」他質疑。
婚宴當天,大紅地毯襯著幾百棵綠竹,魏瑄準時開場、交場,完成任務。「事後郭媽媽一直說,你們當天一百分,」魏芷玲語帶懷念。
她的挑戰更包括克服意外。去年夏天在泰國普吉島辦婚禮,新郎前一晚突然說,他一直想在婚禮當天放天燈,「我忘了告訴你,可是這真的是我的心願,」他滿臉抱歉。
工作就是實現自己的夢
離婚禮不到十二小時,魏瑄緊急請飯店人員打聽泰國哪兒有天燈,以及當地放天燈的傳統。當晚,當十幾個白色天燈緩緩燃火上升,魏瑄知道,她又戰勝了自己。
做這一行其實賺不了大錢。美國的婚顧以時薪收費,顧客通常在三十小時內就定案。但台灣的市場觀念還未開發,以專案方式收費,而且磨合期很長。一個專案通常是三個月到半年,但魏瑄常常接案第一週,就已工作超過三十小時。
但她樂此不疲。「我們也在實現自己的夢,」她說,「每接到一個新難題,當婚禮當天看到成果的那一刻,一切辛苦都變成快樂。」
林嘉謨 把香甜睡眠送給你
「醫師謝謝你,我現在怎麼睡怎麼飽,」在接受切除鼻咽腺腫大的手術後,三十歲的竹科工程師喜孜孜地向醫生道謝。
聽到這句話,林嘉謨心中石頭落了地,終於開心地笑了。
幫現代人解決睡眠的困擾,是新光醫院睡眠中心主任林嘉謨的快樂泉源。
人有三分之一的時間在睡眠,但很多人睡不好。亞洲睡眠醫學學會統計,台灣成年人百分之七十有睡眠問題。
睡不好更是台灣很多白領的通病。許多三、四十歲的高階白領或台商,他們常出國產生時差而失眠,或是打鼾造成家人困擾,甚至睡到一半呼吸中止,需要專業人員幫忙他們「好好睡一覺」。
但他們沒有找坊間的SPA、減壓按摩或電影上流行的心理醫師,而是找林嘉謨。原因在於,林嘉謨是國內少數不開藥助眠,而是將睡眠「數字化」,用科學方法治療睡眠的醫師。
林嘉謨分析病因是非常細的。每晚經過八小時睡眠,每位病人會產生八百頁的報告。報告上除了呼吸波長,還有腦波、心電圖、食道壓力、氧氣濃度、動眼期頻率(以區分深睡與淺睡),林嘉謨會先讀數字,做出初步判斷。
接下來,要排除其他病因,包括年齡、性別、生活習慣、工作性質等。林嘉謨仔細問診,傾聽,區分睡眠是生理還是心理問題。「問診比開藥重要,」他說。
日夜顛倒的工作
林嘉謨的工作時間與一般人相反。晚上九點多,一位胖胖的男病人正呼呼大睡。他戴著呼吸器,頭皮、鼻腔、胸腔到腹部貼滿感應線,鼾聲一伏、一沉,偶爾透不過氣,猛咳了兩聲,咂咂嘴,繼續陷入夢鄉。
透過監視器,林嘉謨與兩位研究員在隔壁診療室看得清清楚楚。電腦螢幕跳動著病人呼吸的波長,掃出歪歪扭扭的波線,病房外的長廊早已一片漆黑。
這樣的工作,每晚從九點開始,要持續到清晨五點。五點結束後,整理器材、點收報告,離開辦公室大約是七點。中午過後,他會需要一杯黑咖啡,好準備下午的胸腔內科門診。
他也賺不到太多的錢。新光醫院的「一床、一晚、一機(睡眠呼吸診斷機)」要價四千五百元,但健保只給付三千六百元,而在美國同樣的治療,是十五萬台幣。已有住在國外的白領過年期間特別飛回來,就是為了做睡眠診斷。
讓許多病人少走冤枉路
日夜顛倒的工作,甚至連人才都很難找。現在手下的兩位女研究員,月薪是四萬六到五萬台幣,行情不算低,但「要能熬夜,日夜顛倒,訓練完成至少要半年,打退堂鼓的很多,」林嘉謨苦笑。
但他讓病人少走了很多冤枉路。在台灣,很多人睡不好就直接上精神科,醫師也習慣開安眠藥、百憂解,健保甚至給付FM2。
可是林嘉謨發現,經過科學數字的判讀與比對,有十分之一的病患只因為鼻咽腺、扁桃腺或舌頭過大,動簡單的小手術就能根治,「根本不必,也不應該吃藥。」睡眠中心從二○○五年九月開診至今,已有八百位病患前來求助。
在林嘉謨心裡,睡眠不能用佛洛伊德的精神分析來合理化病情。他對睡眠有興趣,是因為關心人。「心臟病、糖尿病、中風、高血壓,都跟睡不好有關,」他說,這也是很多中年白領最擔心的事情。
十二年前,林嘉謨剛進新光醫院時,還是個小醫師,常常在門診時聽病患抱怨睡不好,但奇怪為何沒人重視。後來發現睡眠深深的影響現代人的生活,他決定深入研究。
「很多疾病都與睡眠有關,」他很認真地說,「改變了這個文明病,或許就有可能改變生活,改善整個社會。」
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  • 2月 20 週一 200611:49
  • 德國總理梅克爾(Angela Merkel):要成長,就必須打開窗戶


「政府需要爭取更大的自由,讓人民都能放手做該做的事。」梅克爾以務實的理念,在世界經濟論壇搏得熱烈掌聲。
雖然短短三十分鐘,但是德國新任總理梅克爾(Angela Merkel),一月底在「世界經濟論壇」年會開場的專題演講,突然讓她成為全歐最有希望的新領袖。
演講後的激烈鼓掌中,瑞士食品鉅子雀巢執行長雷特馬德不禁讚道,「你給了我們希望。」
面對全球化,她強調政治家需要有創新的政策方向,人民、企業也需有創新的勇氣。這位東德出身的德國女總理,大膽提出「社會主義市場經濟」的新政。
※ 以下為演講內容整理 ※
今天,創意的確非常重要,但在政治上更是重要。
德國一直被世界譽為「理念」創新能力第一的國家,但今天看來,我們也是全球失業率最高的國家,可見,光在理念上創新,不足以治國。真能把理念「執行」出來,落實到政策裡,才是好的執政者。
我的理想是,希望德國在未來十年,成長、就業、與創新上都在歐盟居領先地位,這對整個歐盟的發展也具關鍵重要性。
會談理念真是很不錯,但如果只停留在辯論、分析,就會覺得什麼事都不能做,政府需要爭取更大的自由,讓大家都能放手去做該做的事。要創造就業、成長,就必須打開窗戶,讓空氣自由流通,而不能一天到晚談風險與災害。
懂得負責的自由
我所說的自由,不是不負責任的自由,而是採取行動的自由。在準備今天演講時,我不禁想起二次戰後德國經濟騰飛之父,社會主義市場經濟(social market economy)之父路德維希.艾哈德(Ludwig Erhard)。
他在一九四八年就說過,「自由與責任之間的聯結,需要建立秩序(order)。」一九五七年他在《Prosperity For All》書中寫道:「我要用自己的能力證明自己的價值,要勇於面對生命中的各種風險,我須為自己的命運負責。」
對艾哈德來說,市場經濟的真諦是個人發揮自己最大的能力,政府則在旁負責維持「秩序」。
對我來說,這是最有尊嚴、人性的一種市場經濟制度,我們充分信任成熟的公民,唯有懂得負責的自由,才能談社會主義與機會平等。這是我們從慘烈的戰後經濟、失業學到的教訓,不僅是個理念,更因徹底執行出來,才讓德國從戰後的破敗創出經濟奇蹟。
今天,全歐洲都面臨嚇人的高失業,因為我們正遭遇強烈競爭。大家都在想如何恢復繁榮?產業界深刻體驗到,世界已經變得不一樣了,特別是冷戰後、柏林圍牆拆倒,網際網路普及化。
現在全球二○%的人民消耗地球八成的能源。有十億人每天只有一美元過日子,中國則每年有超過一○%的成長,這都說明世界在經歷前所未有的巨變。
兩百年前,歐洲從農業轉為工業經濟,現在則快速進入知識經濟。我們需建立什麼樣的體制,才能因應這麼巨大、快速的挑戰?什麼樣的秩序,才能讓所有人都能共享經濟成長的果實?
這不光是先進國家的問題,新興國家這類問題更嚴重。如果沒有好的解決方案,巨大的社會問題馬上會來襲。
這正是考驗政治家「創意」的時刻。德國社會主義市場經濟一開始,我們就強調要善用自己的能力、優勢,才能在市場強大的力量下,維持自由與責任間的平衡。我個人認為,今天必須提倡「新社會主義市場經濟」。重點有兩個方向,除了注意全球經濟外,更需要全球網絡。
今天人們對全球化最大的恐懼,來自大家已經不信任政治家有能力規範全球化。但這也顯示大家期待政客提出更多好的政策,這也是我們身為G8國家領導人的責任之一。
用鼓勵激發大膽創新
二十一世紀,在推動「新社會主義市場經濟」政策之前,我們需要先得到人民的信心,特別是年輕一代的信心。雖然我們年輕人愈來愈少,但今天德國的社會福利制度、政府財政赤字,卻讓我們正在吃掉下一代的財富。因此,鼓勵投資、研發都是特別急迫的重點,特別需要對未來進行大膽投資。
因為德國必須維持現在的高生活水準,如果要大膽創新的話,必須靠政府的特殊鼓勵。
舉例來說,未來大家會花最多錢的是醫藥服務,因此未來我們需要給醫療保險制度更大的自由度。而且,我也特別要向未來準備在德國投資的人保證,政府的政策不會隨意改變。
但即使在全球化競爭中,我們還是不免提醒,這個世界需要一個有秩序的競爭,我們需要世界性的組織來維持這種秩序。個別國家進行的相互協定之外,我們更需要全球性的秩序。
WTO就是一個很好的例子。很多德國人害怕更開放的貿易,會減弱我們的競爭力,但以往開放總是給德國帶來更大的利益。九七年後的香港就是最好的例子,我們一定要避免同樣的情況發生。我們要讓WTO在市場競爭規則下,變成維持秩序的有效機構。
別再過度保護人民
除此之外,既然要培養創新,當然需盡力保護智慧財產權。但是,把產品或服務的標準規格,公開給業界,讓他們有參與市場的機會,也是讓社會、產業分享創新的關鍵。德國手機就是例子,我們曾是世界第一,也藉著公開手機的標準規格給世界,享受過很大的經濟收穫。
德國未來,要更開放、更有彈性,必須打開心胸向別人學習。今天因為種種安全的考量,企業營收中有六%要花在應付種種官僚規定上。我們應該把這些錢花在培養年輕人身上,而不是發展出更多新的管理規定。事實上,每種新的規定、條文,背後代表的都是不同利益集團的影響。我們必須大量減少這些成本,向荷蘭及英國學習。
我的目標,是在二○一○年,讓德國成為歐洲最具競爭力的國家。要讓這個「創意」成真,我知道還需要很多的努力,必須大膽挑戰許多年久失修的法令、規定、原則。
最後,讓我重新提出艾哈德的話,「我要用自己的能力證明自己的價值,要勇於面對生命中的各種風險,我須為自己的命運負責。」
而你,國家,則要確保我有機會能參加這場競賽。不論政府、政客,都要確保我們有信心。不要用保護主義的心態限制我們的機會,讓我們的創意可以在最短時間內做最大的發揮。
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  • 2月 09 週四 200610:40
  • 迪雅文物創造書房的Must Have


逐古物追新意
亙古以來,我們總是歌頌戰功彪炳的英雄,而將默默改變我們生活的英雄視之為尋常,甚至忽略。就如迪雅文物的薛金陵,致力於改變中國古文物止於觀賞的宿命,以設計新意賦予其兼具藝術欣賞與實用價值。對於他以及無數個默默改變、提升、推動人們生活向躍進的英雄,即使是無名,卻也值得我們說聲:謝謝。
◎文/黃麗秋
宋瓷,於《中國美術史》記載是中國工藝美術中最為傑出的品項,為了完全迎合皇帝愛好,宋瓷加厚釉層,追求的是美玉般的質感;仿青銅器的造型,透出復古情懷。秦俑,埋伏在地下八十萬個黃昏與黎明,1974年春,一位陝西農民打井時,偶然發現兵馬俑的祕密。在作家余秋雨所著《藏著的中國》一書中,記載著中國有一千八百多個博物館,其踏破鐵鞋,也僅能走過百餘家博物館,不過卻也足以令人不勝神往,讚嘆中國物之豐饒。體會歷史之嫵媚。中國五千年歷史,地大物博人文薈萃,意味著一塊頑石,一只銅釜、一張畫像都其來有自,訴說千古以來動人的故事。試想,若家中的書桌上,盡是擺放、裝飾著清朝龍袍的筆記本;印製著藝術感十足的宋徽宗瘦金體紙鎮;鑲嵌著透露復古情懷的青花麗瓷的手札等別具東方風格的文物,頓時滿室生香,一股悠遠的復古情懷油然而生,隨手賞玩別緻的文具,思緒則遊走於華彩樂章的中國文明史上。神話屬於帝國,歷史是美的加法。今人對每一件古物的收藏何嘗不是歷史之聚散的縮影。
改變古文物裝飾宿命 他立志要當出頭釘子
將東方古典文化元素加諸於精緻文具,迪雅文物並非第一人,卻是玩得最令人稱奇的一家。在十九年的歲月掏洗下,由黯淡到發光,憑藉的是二心。其一是勇於挑戰的企圖心,「迪雅設計主軸以朝代著手,素材挑選到製作過程困難度比一般的作品高,卻能增加無可取代的優勢。」迪雅文物總經理薛金陵慎重地說道。從宋朝著手,選中後人看來藝術家成份多過於政治家色彩的徽宗年代,此一套包含筆筒、便條紙、印泥盒、時鐘、拆信刀系列作品,榮獲2003年「第十一屆工藝設計競賽入選獎」及經濟部工業局「設計優良產品」證書;清朝系列,以龍袍為設計主軸,一舉榮獲2004年經濟部工業局「設計優良產品證書」、「國家工藝獎初賽入選」、「第十二屆臺灣工藝設計競賽複賽入選」。其二是打死不退的經營心。曾經一度,迪雅文物先後遭受到地震、水災的致命一擊,薛金陵領略過門市經銷據點,門前車馬稀的冷清感,也經歷過精心製作的心血,在水中載浮載沈的心痛感。「我常鼓勵一起打拼的同伴,在冷門的行業中,出頭天的機會比熱門行業多,上天給予的考驗自然也比別人險峻得多。我們要具備打不死蟑螂的精神,兵來將擋,水來土掩的韌性。」薛金陵這一席話說的殷切,全是經驗換來的結果。
如今,迪雅文物作品已進入高高在上的廟堂,在總統府、國立傳統藝術中心、國立故宮博物院、國立歷史博物館、台北市立美術館、臺灣工藝研究所、中正紀念堂、中正紀念堂音樂廳、桃園中正國際機場、誠品書店都能覓得其蹤跡。亮麗的成績,是結果,也是心血。薛金陵與迪雅文物,從日常生活中帶領著消費者領略東方文化的美,印證「最美好的設計是貼近於生活,融合於生活」這番話。「我們提煉文化元素的精髓,在藝術與商品之間尋找最大利多平衡,同時以藝術生活化理念,作為建立東方品牌的基石。」對於迪雅未來,他猶如傳教士般地訴說著那早已成為信念的答案。
好一句藝術生活化的理念。一開始,薛金陵並沒有如此的企圖心,僅是認為在文化禮品參雜設計的元素,能讓公司擺脫跟隨者角色,走出一條自己的路而已。
巴黎鐵塔旁飾品店 刺激他向設計靠攏
薛金陵說起話來趣味十足,相較於一些從事文化禮品業者習慣予人文謅謅,動輒吊書袋,引經據典而言,他顯得入世許多。儘管非科班出身,卻天生具有敏銳的文字領略力,能通透中國文學,欣賞中國文化之美。他還為此發展出一種說法來自我解嘲:「我常說自己前世一定是不得志的秀才,科舉屢試不中,只好跟著際遇相同之人在土地公廟前下棋埋怨上天的磨難,以紓解抑鬱不得志的苦悶。」這一席話令人聽之不覺莞爾。不過,骨子裡,他是不折不扣的文藝青年,對於中國文化研究、欣賞之餘還能淬取其中的精髓,醞釀成令人讚嘆的精緻禮品,更寫著一手好文案。比方說,在迪雅網站上關於明朝如意經典系列禮品的文字介紹中,「……如意紋樣在建築上之象徵意義為設計概念,呈現出明朝社會之富裕及獨特的生命感染力」是出自於他之手;在宋朝系列作品,則精湛地描繪瘦金體書法之美,在於看似鋼筆字之卻是用柔軟毛筆寫出,貴重就在於一個「筋」字。「……宋徽宗以『瘦金體』的獨到書風立足書壇,其筆跡留取筋骨,細勁尖利,瘦峭方硬,整體結構呈現輕逸飄宕,春風拂面之美感。宋朝系列—名片座,擷取『瘦金體』秀麗雋永之字跡,搭配棉布材質,不僅實用更將經典書畫之美一一呈現。」聽薛金陵談起創業過程,詼諧言語裡又滿滿是經營企業的智慧。
他說,「吾少也賤,故學會諸多鄙事。」賣過南北貨,也擺過地攤。退伍後,在朋友的勸說下一腳跨進禮贈品的領域。「這產業門路就那些,新手跟著老鳥幾年後,就能自立門戶,一旦進入的門檻低,競爭者自然多了起來。」競爭激烈到,「每次顧客提出所需要的禮贈品,廠商送去的樣本都能擺滿一桌子。」他形容當時的情境地說道。早些年,迪雅為了生存也不得不走入跟隨者之林,當客戶提出需求後,薛金陵負責張羅禮品,只是生意年年做,利潤卻年年落。「生意做到後來,我從客戶那裡也得到一些想法,只是輪廓尚未清明。」他說道。
直至一趟巴黎之旅。「法國巴黎鐵塔旁的藝品店,是專門銷售縮小版的鐵塔禮品給觀光客,你注意到沒有,一百年前那裡販賣的是巴黎鐵塔,一百年後銷售還是鐵塔,只不過店員可能是荳蔻少女轉變為老態龍鍾的阿婆,如此而已。由此觀之,文化禮品相較於其他商品,它因文化加持而不容易褪流行,反而歷久彌新。」這一趟旅行,薛金陵帶回來不僅是縮小版的鐵塔,也帶回來企業經營道路。
薛金陵特別提到一項觀察,早些年國內的史物禮贈品,採取以原物縮小方式製作而成。比方說:觀光客在參觀完陳列的文物後,在禮贈品店裡,也能將縮小版的清明上河圖飾品帶回家擺設;再舉例來說,觀光客喜愛毛公鼎,順手買個仿製的紀念品回家也非難事。「我認為仿製、縮小、擺飾的禮品,缺乏令人感動的元素。」他以消費者的角度來分析地說道。
這其中,還有一些插曲可說。迪雅的顧客群結構頗為獨特,包括:文化界、博物館、軍公教以及五星級飯店等。這群顧客所接觸的盡是金字塔頂端的人士,能成為蒐集市場聲音的媒介。相對的需求也非泛泛。「從我們客戶回饋的聲音裡,我發覺他們希望能有一些東方風格的文物,但並非坊間那些縮小、仿製的產品,刺激我思考加入設計元素,也許做出不一樣的東西。」薛金陵說道。
體察顧客心之所嚮 他堅持要兼具實用
一開始,迪雅的設計之路走得並不順遂,薛金陵擺出的產品陣仗,顧客要求的飾品遠多過於自我實驗作品。他說,剛開始設計時,開發十樣商品,獲得顧客青睞的大概只有一至兩種。所幸,當時規模較小,營運上還能撐得過去。不過,薛金陵心裡倒是有個設計堅持與理念。他觀察到顧客不僅希望將傳統文物當做飾品,也希望能兼具功能性,這也是迪雅可以提供的差異性服務,換言之,可以聚焦此一需求成為營運重點。
1996年祥龍文具系列成形。在這組作品中,包括:文鎮、拆信刀、印台、置物盒、便條紙等,更特別以自古以來象徵著至高無上尊貴與權威的龍作為帝王的表徵。祥龍造型取材於自戰國時期的避邪獸,夔龍,其雕工之精細,線條之優美,呈現威風八面之姿,擺置在案頭既能彰顯獨特品味,更具備多功能實用價值。
1997年,祥龍文具組旋即榮獲「台灣生活用品評選優選獎」殊榮;夫差劍、錯金劍、句踐劍的拆信刀組誕生,又是一次的結合實用設計的作品,也捎來榮獲「台灣生活用品評選優選獎」的好消息。靠著「傳統文物,創新設計,美觀實用」的新做法,迪雅文物終於擺脫禮贈品中追隨者的角色,成為創新營運的啟動者。
從散彈打鳥轉為精緻 他從歷史劇中找靈感
或許套句薛金陵所言,有百分之九十的人對中國文化不熟悉,有百分之十的人熟悉中國文化,他比較幸運的是屬於後者。尤其是現在工商社會,注重傳統文化的人少了,相形之下更能創造差異。不隨波逐流,也是薛金陵能為迪雅打造嶄新之路的要訣。從祥龍文具組至夫差劍,迪雅的設計天空已經露出一絲曙光。
如意筆筒系列則是撥雲見日的作品,也看得出迪雅文物創意從發散開始重新做收斂、聚焦的動作薛金陵表示,既往的作品可以看得出是散彈打鳥形式居多,就像中樂透一樣,開發十樣,總會有一至兩樣顧客能接受的商品。但如意筆筒系列,在創作靈感上取其傳統中國建築中別具特色之美的窗,這是從觀賞歷史劇中得到的靈感。外行的人看歷史劇只看到人物的貪嗔痴愛、愛恨情仇,他看劇時則專注在劇中人物的服飾、居住的樓宇、使用的器皿,以及那個朝代的顏色。當然,現在很多歷史劇的考據是略嫌粗糙些,所以還要參酌文獻,閱讀古書以為有憑有據的創意,才不會做出的商品貽笑大方。以如意筆筒為例,中國的窗由窗孔、窗框、窗欞三要件構成。「我們採用較為常見且圖案變化較繁複的窗欞,由各大方格按一定秩序相交錯而隔成小方格者,其稱之為『步步緊』或『什錦窗』。這組作品擷取了什錦窗的鏤空圖騰,巧妙地引用於此吉祥如意筆筒上。」他娓娓道來中國窗之典故。
如意筆筒在鑑賞材質,又讓他上了寶貴的一課。「這是具有變革的產品。」他指出,如意筆筒在材質上跳脫熟稔的金屬材質轉為木材。木材會受到氣候等環境因素影響產生質變,設計時要能考慮到材質的特性,以才能運用最佳工法,做出好成品。甲骨文手札則是在「紙類」材質大作文章,設計者要能了解任何紙張的表現張力,已達到與設計融合於無痕的效果。
當然,這件作品又為迪雅獲得台灣生活用品評選優選獎,以及受邀參加法國巴黎及紐約之龍年特展。在此之際,迪雅也擁有兩位實力豐厚的生力軍,一是專攻工業設計的吳建興,以及善於書法藝術的吳瑞天。如此這般,三人合力打造出迪雅最巔峰之系列作品——朝代系列。「我們認為以朝代為設計主軸,是建立企業一條可長可久的經營之道。」他一派正經地說道。以宋代為例,在被後世評論為積弱不振的朝代,藝術領域卻達巔峰,尤以宋徽宗之瘦金體引起後代書法藝術的變革,成為展現宋代風情不二人選。清朝系列則以龍袍為設計主軸,輔以金色龍紋銅飾呈現華麗尊貴,在兩個作品中,中間還有個插曲,明朝作品以如意紋樣在建築上的象徵意義為設計概念,用意在呈現出明朝社會之富裕及獨特的生命感染力,卻因下游供應商的面臨營運問題,而姍姍來遲。「大環境不景氣,影響很多下游供應商生存,甚至消失不見,大陸業者水準參差不齊,讓我們設計打了折扣。」他一席話點出兩岸製造業經營上的落差與難題。
肩負傳承走品牌 他是個無名英雄
「宋代系列作品獲得好評後,陸續出現不少的仿冒品,這些年迪雅的營運重點在於品牌經營的課題上。」薛金陵說道。做法上不斷運用新的設計,協助製作廠商提升技術,由市場回饋了解趨勢與需求,更專注於行銷上使勁。例如:在LOGO上換上簡明風格新CI,為的是讓外國人能一目了然,一眼識出品牌;作品上更精緻,以青花麗瓷系列,則將設計重點擺放在中國瑰寶青花瓷,在透過線裝書的復古風味,巧妙地運用櫥窗展示手法,手札既具有藝術品味,也兼具實用;福爾摩沙系列,則根據民間傳說,將台灣化為童心未泯的海龍,噴著火焰,將海底的巨石翻出,形成人間天堂。迪雅充分運用此題材,設計出精緻的手錶禮盒。
薛金陵更於上海成立設計工作室,借重對岸熟識中國文化的設計師,激盪出別緻的創意火花,挹注藝術商品新生命。回首來時路,當初無心插柳,進入禮贈品的產業,如今開花成果,年營業額再創新高,文化產業觀念想法已經發酵,薛金陵肩上壓力更重。畢竟先發者總是寂寞的,在這條經營之路,或許就如李安導演的《臥虎藏龍》裡李慕白的一席話:「雙手握拳,就失去一切;放開雙手,就擁有全世界。」薛金陵抱著這般的體悟,在傳統文物中東風再起。
我們總是歌頌戰功彪炳的英雄,而將默默以任何形式改變我們生活,提升我們心靈的英雄視之為尋常,甚至忽略。就如迪雅文物的薛金陵,以及無數個默默改變、提升、推動人們生活向前進的英雄,即使是無名,卻也值得我們說聲:謝謝。
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  • 2月 09 週四 200610:40
  • 迪雅文物創造書房的Must Have


逐古物追新意
亙古以來,我們總是歌頌戰功彪炳的英雄,而將默默改變我們生活的英雄視之為尋常,甚至忽略。就如迪雅文物的薛金陵,致力於改變中國古文物止於觀賞的宿命,以設計新意賦予其兼具藝術欣賞與實用價值。對於他以及無數個默默改變、提升、推動人們生活向躍進的英雄,即使是無名,卻也值得我們說聲:謝謝。
◎文/黃麗秋
宋瓷,於《中國美術史》記載是中國工藝美術中最為傑出的品項,為了完全迎合皇帝愛好,宋瓷加厚釉層,追求的是美玉般的質感;仿青銅器的造型,透出復古情懷。秦俑,埋伏在地下八十萬個黃昏與黎明,1974年春,一位陝西農民打井時,偶然發現兵馬俑的祕密。在作家余秋雨所著《藏著的中國》一書中,記載著中國有一千八百多個博物館,其踏破鐵鞋,也僅能走過百餘家博物館,不過卻也足以令人不勝神往,讚嘆中國物之豐饒。體會歷史之嫵媚。中國五千年歷史,地大物博人文薈萃,意味著一塊頑石,一只銅釜、一張畫像都其來有自,訴說千古以來動人的故事。試想,若家中的書桌上,盡是擺放、裝飾著清朝龍袍的筆記本;印製著藝術感十足的宋徽宗瘦金體紙鎮;鑲嵌著透露復古情懷的青花麗瓷的手札等別具東方風格的文物,頓時滿室生香,一股悠遠的復古情懷油然而生,隨手賞玩別緻的文具,思緒則遊走於華彩樂章的中國文明史上。神話屬於帝國,歷史是美的加法。今人對每一件古物的收藏何嘗不是歷史之聚散的縮影。
改變古文物裝飾宿命 他立志要當出頭釘子
將東方古典文化元素加諸於精緻文具,迪雅文物並非第一人,卻是玩得最令人稱奇的一家。在十九年的歲月掏洗下,由黯淡到發光,憑藉的是二心。其一是勇於挑戰的企圖心,「迪雅設計主軸以朝代著手,素材挑選到製作過程困難度比一般的作品高,卻能增加無可取代的優勢。」迪雅文物總經理薛金陵慎重地說道。從宋朝著手,選中後人看來藝術家成份多過於政治家色彩的徽宗年代,此一套包含筆筒、便條紙、印泥盒、時鐘、拆信刀系列作品,榮獲2003年「第十一屆工藝設計競賽入選獎」及經濟部工業局「設計優良產品」證書;清朝系列,以龍袍為設計主軸,一舉榮獲2004年經濟部工業局「設計優良產品證書」、「國家工藝獎初賽入選」、「第十二屆臺灣工藝設計競賽複賽入選」。其二是打死不退的經營心。曾經一度,迪雅文物先後遭受到地震、水災的致命一擊,薛金陵領略過門市經銷據點,門前車馬稀的冷清感,也經歷過精心製作的心血,在水中載浮載沈的心痛感。「我常鼓勵一起打拼的同伴,在冷門的行業中,出頭天的機會比熱門行業多,上天給予的考驗自然也比別人險峻得多。我們要具備打不死蟑螂的精神,兵來將擋,水來土掩的韌性。」薛金陵這一席話說的殷切,全是經驗換來的結果。
如今,迪雅文物作品已進入高高在上的廟堂,在總統府、國立傳統藝術中心、國立故宮博物院、國立歷史博物館、台北市立美術館、臺灣工藝研究所、中正紀念堂、中正紀念堂音樂廳、桃園中正國際機場、誠品書店都能覓得其蹤跡。亮麗的成績,是結果,也是心血。薛金陵與迪雅文物,從日常生活中帶領著消費者領略東方文化的美,印證「最美好的設計是貼近於生活,融合於生活」這番話。「我們提煉文化元素的精髓,在藝術與商品之間尋找最大利多平衡,同時以藝術生活化理念,作為建立東方品牌的基石。」對於迪雅未來,他猶如傳教士般地訴說著那早已成為信念的答案。
好一句藝術生活化的理念。一開始,薛金陵並沒有如此的企圖心,僅是認為在文化禮品參雜設計的元素,能讓公司擺脫跟隨者角色,走出一條自己的路而已。
巴黎鐵塔旁飾品店 刺激他向設計靠攏
薛金陵說起話來趣味十足,相較於一些從事文化禮品業者習慣予人文謅謅,動輒吊書袋,引經據典而言,他顯得入世許多。儘管非科班出身,卻天生具有敏銳的文字領略力,能通透中國文學,欣賞中國文化之美。他還為此發展出一種說法來自我解嘲:「我常說自己前世一定是不得志的秀才,科舉屢試不中,只好跟著際遇相同之人在土地公廟前下棋埋怨上天的磨難,以紓解抑鬱不得志的苦悶。」這一席話令人聽之不覺莞爾。不過,骨子裡,他是不折不扣的文藝青年,對於中國文化研究、欣賞之餘還能淬取其中的精髓,醞釀成令人讚嘆的精緻禮品,更寫著一手好文案。比方說,在迪雅網站上關於明朝如意經典系列禮品的文字介紹中,「……如意紋樣在建築上之象徵意義為設計概念,呈現出明朝社會之富裕及獨特的生命感染力」是出自於他之手;在宋朝系列作品,則精湛地描繪瘦金體書法之美,在於看似鋼筆字之卻是用柔軟毛筆寫出,貴重就在於一個「筋」字。「……宋徽宗以『瘦金體』的獨到書風立足書壇,其筆跡留取筋骨,細勁尖利,瘦峭方硬,整體結構呈現輕逸飄宕,春風拂面之美感。宋朝系列—名片座,擷取『瘦金體』秀麗雋永之字跡,搭配棉布材質,不僅實用更將經典書畫之美一一呈現。」聽薛金陵談起創業過程,詼諧言語裡又滿滿是經營企業的智慧。
他說,「吾少也賤,故學會諸多鄙事。」賣過南北貨,也擺過地攤。退伍後,在朋友的勸說下一腳跨進禮贈品的領域。「這產業門路就那些,新手跟著老鳥幾年後,就能自立門戶,一旦進入的門檻低,競爭者自然多了起來。」競爭激烈到,「每次顧客提出所需要的禮贈品,廠商送去的樣本都能擺滿一桌子。」他形容當時的情境地說道。早些年,迪雅為了生存也不得不走入跟隨者之林,當客戶提出需求後,薛金陵負責張羅禮品,只是生意年年做,利潤卻年年落。「生意做到後來,我從客戶那裡也得到一些想法,只是輪廓尚未清明。」他說道。
直至一趟巴黎之旅。「法國巴黎鐵塔旁的藝品店,是專門銷售縮小版的鐵塔禮品給觀光客,你注意到沒有,一百年前那裡販賣的是巴黎鐵塔,一百年後銷售還是鐵塔,只不過店員可能是荳蔻少女轉變為老態龍鍾的阿婆,如此而已。由此觀之,文化禮品相較於其他商品,它因文化加持而不容易褪流行,反而歷久彌新。」這一趟旅行,薛金陵帶回來不僅是縮小版的鐵塔,也帶回來企業經營道路。
薛金陵特別提到一項觀察,早些年國內的史物禮贈品,採取以原物縮小方式製作而成。比方說:觀光客在參觀完陳列的文物後,在禮贈品店裡,也能將縮小版的清明上河圖飾品帶回家擺設;再舉例來說,觀光客喜愛毛公鼎,順手買個仿製的紀念品回家也非難事。「我認為仿製、縮小、擺飾的禮品,缺乏令人感動的元素。」他以消費者的角度來分析地說道。
這其中,還有一些插曲可說。迪雅的顧客群結構頗為獨特,包括:文化界、博物館、軍公教以及五星級飯店等。這群顧客所接觸的盡是金字塔頂端的人士,能成為蒐集市場聲音的媒介。相對的需求也非泛泛。「從我們客戶回饋的聲音裡,我發覺他們希望能有一些東方風格的文物,但並非坊間那些縮小、仿製的產品,刺激我思考加入設計元素,也許做出不一樣的東西。」薛金陵說道。
體察顧客心之所嚮 他堅持要兼具實用
一開始,迪雅的設計之路走得並不順遂,薛金陵擺出的產品陣仗,顧客要求的飾品遠多過於自我實驗作品。他說,剛開始設計時,開發十樣商品,獲得顧客青睞的大概只有一至兩種。所幸,當時規模較小,營運上還能撐得過去。不過,薛金陵心裡倒是有個設計堅持與理念。他觀察到顧客不僅希望將傳統文物當做飾品,也希望能兼具功能性,這也是迪雅可以提供的差異性服務,換言之,可以聚焦此一需求成為營運重點。
1996年祥龍文具系列成形。在這組作品中,包括:文鎮、拆信刀、印台、置物盒、便條紙等,更特別以自古以來象徵著至高無上尊貴與權威的龍作為帝王的表徵。祥龍造型取材於自戰國時期的避邪獸,夔龍,其雕工之精細,線條之優美,呈現威風八面之姿,擺置在案頭既能彰顯獨特品味,更具備多功能實用價值。
1997年,祥龍文具組旋即榮獲「台灣生活用品評選優選獎」殊榮;夫差劍、錯金劍、句踐劍的拆信刀組誕生,又是一次的結合實用設計的作品,也捎來榮獲「台灣生活用品評選優選獎」的好消息。靠著「傳統文物,創新設計,美觀實用」的新做法,迪雅文物終於擺脫禮贈品中追隨者的角色,成為創新營運的啟動者。
從散彈打鳥轉為精緻 他從歷史劇中找靈感
或許套句薛金陵所言,有百分之九十的人對中國文化不熟悉,有百分之十的人熟悉中國文化,他比較幸運的是屬於後者。尤其是現在工商社會,注重傳統文化的人少了,相形之下更能創造差異。不隨波逐流,也是薛金陵能為迪雅打造嶄新之路的要訣。從祥龍文具組至夫差劍,迪雅的設計天空已經露出一絲曙光。
如意筆筒系列則是撥雲見日的作品,也看得出迪雅文物創意從發散開始重新做收斂、聚焦的動作薛金陵表示,既往的作品可以看得出是散彈打鳥形式居多,就像中樂透一樣,開發十樣,總會有一至兩樣顧客能接受的商品。但如意筆筒系列,在創作靈感上取其傳統中國建築中別具特色之美的窗,這是從觀賞歷史劇中得到的靈感。外行的人看歷史劇只看到人物的貪嗔痴愛、愛恨情仇,他看劇時則專注在劇中人物的服飾、居住的樓宇、使用的器皿,以及那個朝代的顏色。當然,現在很多歷史劇的考據是略嫌粗糙些,所以還要參酌文獻,閱讀古書以為有憑有據的創意,才不會做出的商品貽笑大方。以如意筆筒為例,中國的窗由窗孔、窗框、窗欞三要件構成。「我們採用較為常見且圖案變化較繁複的窗欞,由各大方格按一定秩序相交錯而隔成小方格者,其稱之為『步步緊』或『什錦窗』。這組作品擷取了什錦窗的鏤空圖騰,巧妙地引用於此吉祥如意筆筒上。」他娓娓道來中國窗之典故。
如意筆筒在鑑賞材質,又讓他上了寶貴的一課。「這是具有變革的產品。」他指出,如意筆筒在材質上跳脫熟稔的金屬材質轉為木材。木材會受到氣候等環境因素影響產生質變,設計時要能考慮到材質的特性,以才能運用最佳工法,做出好成品。甲骨文手札則是在「紙類」材質大作文章,設計者要能了解任何紙張的表現張力,已達到與設計融合於無痕的效果。
當然,這件作品又為迪雅獲得台灣生活用品評選優選獎,以及受邀參加法國巴黎及紐約之龍年特展。在此之際,迪雅也擁有兩位實力豐厚的生力軍,一是專攻工業設計的吳建興,以及善於書法藝術的吳瑞天。如此這般,三人合力打造出迪雅最巔峰之系列作品——朝代系列。「我們認為以朝代為設計主軸,是建立企業一條可長可久的經營之道。」他一派正經地說道。以宋代為例,在被後世評論為積弱不振的朝代,藝術領域卻達巔峰,尤以宋徽宗之瘦金體引起後代書法藝術的變革,成為展現宋代風情不二人選。清朝系列則以龍袍為設計主軸,輔以金色龍紋銅飾呈現華麗尊貴,在兩個作品中,中間還有個插曲,明朝作品以如意紋樣在建築上的象徵意義為設計概念,用意在呈現出明朝社會之富裕及獨特的生命感染力,卻因下游供應商的面臨營運問題,而姍姍來遲。「大環境不景氣,影響很多下游供應商生存,甚至消失不見,大陸業者水準參差不齊,讓我們設計打了折扣。」他一席話點出兩岸製造業經營上的落差與難題。
肩負傳承走品牌 他是個無名英雄
「宋代系列作品獲得好評後,陸續出現不少的仿冒品,這些年迪雅的營運重點在於品牌經營的課題上。」薛金陵說道。做法上不斷運用新的設計,協助製作廠商提升技術,由市場回饋了解趨勢與需求,更專注於行銷上使勁。例如:在LOGO上換上簡明風格新CI,為的是讓外國人能一目了然,一眼識出品牌;作品上更精緻,以青花麗瓷系列,則將設計重點擺放在中國瑰寶青花瓷,在透過線裝書的復古風味,巧妙地運用櫥窗展示手法,手札既具有藝術品味,也兼具實用;福爾摩沙系列,則根據民間傳說,將台灣化為童心未泯的海龍,噴著火焰,將海底的巨石翻出,形成人間天堂。迪雅充分運用此題材,設計出精緻的手錶禮盒。
薛金陵更於上海成立設計工作室,借重對岸熟識中國文化的設計師,激盪出別緻的創意火花,挹注藝術商品新生命。回首來時路,當初無心插柳,進入禮贈品的產業,如今開花成果,年營業額再創新高,文化產業觀念想法已經發酵,薛金陵肩上壓力更重。畢竟先發者總是寂寞的,在這條經營之路,或許就如李安導演的《臥虎藏龍》裡李慕白的一席話:「雙手握拳,就失去一切;放開雙手,就擁有全世界。」薛金陵抱著這般的體悟,在傳統文物中東風再起。
我們總是歌頌戰功彪炳的英雄,而將默默以任何形式改變我們生活,提升我們心靈的英雄視之為尋常,甚至忽略。就如迪雅文物的薛金陵,以及無數個默默改變、提升、推動人們生活向前進的英雄,即使是無名,卻也值得我們說聲:謝謝。
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  • 1月 23 週一 200619:23
  • 卓越服務獎 讓服務再升級

文/周皇君
希望有更多人跟隨得獎企業的腳步,
打造世界級的專業服務,一同提升台灣服務業的競爭力。

二○○五年《天下雜誌》「卓越服務獎」的頒獎晚會,於十二月二十日舉行。無懼於冬至寒冷的天氣,兩百多位來賓帶著微笑熱情參與。
「今天的盛會,要為台灣加油、打氣,」《天下雜誌》董事長殷允芃在致詞時表示,雖然現在大環境艱困,但是在座這麼多傑出的企業,依然不斷創新、努力提供最好的服務,「希望有更多人跟隨得獎企業的腳步,一同提升台灣服務業的競爭力。」
頒獎貴賓經濟部長何美玥指出,過去以技術為導向的台灣產業,容易陷入價格戰的惡性循環,但是服務業全然不同,企業用心追求的品質與客戶的滿意度,絕非價格所能衡量。何美玥也提到,WTO服務業開放的協議,將使台灣服務業的舞台更寬廣,不只侷限於國內。她期許獲獎企業能「結合製造業與服務業的優勢,讓台灣走出去。」
黃金裡挑鑽石
「卓越服務獎」邁入第四屆,經過三個多月的評選,中國信託商業銀行、宏碁、王品台塑牛排、和泰汽車、信義房屋五家企業,從近百名參賽者中脫穎而出。評審委員中華民國管理科學學會前理事長許士軍,比喻競爭的激烈程度「不是沙裡掏金,而是黃金裡挑鑽石。」
典禮上依筆劃順序頒獎。首先上台的王品台塑牛排,在董事長戴勝益領軍下,全國三十位店長與一級主管聯袂出席,別出心裁地以接棒的方式,表達「好的服務,必須靠每一個接棒的員工全力以赴」的經營理念。
連續兩年獲獎的中國信託商業銀行,零售金融事業處總經理周榮生表示,服務業的價值,在於每一次與客戶的接觸,「很驕傲能得到評審的肯定,明年一定再來角逐。」
宏碁台灣區事業群總經理林顯郎幽默地說,工程師應該要「修理機器、服務人」,但是因為對機器的熱情,往往變成「服務機器、修理人」。宏碁首創的數位宅修服務,改變了這樣的觀念。
林顯郎認為,笑容仰角的角度可以控制,顧客心中的標準卻無法衡量,希望台灣企業能用更高的標準服務客戶,因為「價格是複賽,服務才是決賽。」
簡化汽車入廠維修流程,大幅縮短顧客等待時間的和泰汽車,總經理張重彥領獎時表示,提供超越客戶預期的服務,就是卓越服務的核心。
將「成屋履約保證」再創新,提供重大瑕疵檢測,讓消費者掌握所有資訊,信義房屋董事長周俊吉致詞時透露,得獎後信義房屋召開的不是慶功宴,而是檢討會,因為評審仍指出了可改進之處。
周俊吉笑說,雖然獲得評審肯定,但顧客永遠不會滿意,所以他也要做個永遠不滿意的董事長。
台灣轉型的動力
今年的得獎專案,都是在最前線服務一般消費大眾的B2C產業。將服務融入生活、在地創新,靈活應用資訊科技提升品質,不只形成台灣企業獨特的服務文化,更在海外複製成功的模型,成為台灣轉型為服務經濟的一股動力。
王品台塑牛排的美國品牌「Porterhouse」,連續三年成為美國葛萊美獎晚宴的指定餐廳,並榮登美國線上(AOL)網路調查中,全美服務最佳的餐廳之一。
從台灣出發的宏碁,目前是全球第四大PC品牌,除美國本土最大的三個品牌外,打敗了強敵日本與歐洲。「過去這段時間,宏碁的轉型雖然辛苦,但是已經獲得初步的成果,」宏碁台灣區事業群總經理林顯郎很自豪。
要讓卓越服務再升級,也是獲獎企業念茲在茲的使命。晚宴上,中國信託與信義房屋、和泰汽車的團隊熱切交流,中國信託副總經理羅宏瑜表示,「如何改進作業流程,創造客戶最大的滿意,絕對是能跨領域交流的Know- how。」
「今天是來學習其他得獎企業的卓越服務精神,我們要帶回去,讓王品做得更好,」王品台塑牛排董事長戴勝益如此勉勵員工。
頒獎典禮的壓軸,百老匯亞裔巨星楊呈偉與未婚妻森下迪娜的精采演出風靡全場。楊呈偉在兩次安可之後,鼓舞得獎企業與主辦單位繼續加油,森下迪娜也表示,在她的觀察中,台灣精神就是「Nothing is impossible」(沒有不可能),更引起現場所有企業的共鳴。
打造世界級的專業服務,是台灣企業的共同願景,也是「卓越服務獎」的目標。期待有更多的企業繼續積極提供創新服務,躍上國際的舞台,揚名世界。
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  • 1月 20 週五 200611:50
  • 知識分享讓高雄長庚技高一籌 締造肝臟移植全球存活率第一的團隊

 
十人移植團隊不斷演練技術,透過與亞洲一流大學分享知識技術,堆高台灣移植醫學的高度。
文●江佩蓉
高雄立志高中操場,十六歲的劉家何,開心的奔馳在操場上。但十二年前,他一度在鬼門關前徘徊,所幸遇到一位貴人,妙手回春將母親的肝臟成功移植給他,他才擁有一個健康的造血馬達。這是台灣第一位活體換肝成功案例(編按:過去器官捐贈多為腦死者,活體指親屬間相互捐贈)。
紀錄的締造者,是高雄長庚醫院院長陳肇隆,以及他所率領的肝臟移植中心團隊。
團員跨領域整合完成亞洲第一樁肝臟移植
而這個團隊,也獲得二○○五年國家醫療生技品質金獎,他們不但完成亞洲第一樁肝臟移植手術,其活體肝臟移植者的五年以上存活率達更高達九三.五%,比美國高出三十三個百分點,比日本高出十二個百分點。
二十二年前,陳肇隆自世界首位肝臟移植者史塔哲(Thomas Starzl)門下歸國後,就完成亞洲首例肝臟移植手術,但器官的捐贈與等待,永遠是失衡的天平。陳肇隆回憶當時,每年等待受肝者約有三千名,但大體捐贈的器官,卻僅百餘人。
在器官捐贈中心的電腦中,有個等待器官捐贈者的資料庫,資料庫中,有著長串的等待換肝名單。在台灣器官捐贈風氣始終無法開拓的情況下,等待大體捐贈是條極漫長的道路。每當有名字被刪去,便表示又有一名患者失去等待的機會。於是,陳肇隆決心往活體肝臟移植發展。
自一九八八年開始,整整兩年的時間,陳肇隆與日本東京大學的河原崎秀雄教授,每半年一次在龜山的倉庫中,用簡陋的儀器設備,以猴子為活體實驗對象,前前後後六次的手術,經過一百隻猴子不斷演練技術。
每個週末,陳肇隆與遠從東京飛來的醫療小組,一同窩在桃園的倉庫中進行實驗,從開始到術後照料,動物手術床的設計與架設,都是團隊成員自己動手做成的。
陳肇隆更體悟到,移植醫學是一門需要跨領域整合的醫學。譬如,若少了放射影像,便無法為肝臟上精細的血管、膽管與肝容積進行判讀,隔○.一毫米的差距,都可能造成病患的大量出血。
於是,他決心建立移植團隊,集結不同領域的成員。十三年前,他與十名年紀三十歲上下的醫生,每個週末,聚在一起討論各個領域相關的學術論文,與可以運用在移植技術上的技術。透過案例討論與沙盤推演,各個科別才開始對移植醫學有了初步認識。
參與團隊十二年,現任高雄長庚紀念醫院放射診斷科系主任的鄭汝汾,在當時僅是一個主治醫師。他認為,正因為這樣的技術平台,讓他見識到各個科別的難處,也更能去不斷的提升放射影像技術。
真正的機會,終於在一九九四年到來。當時,年僅四歲的劉家何,患有先天性膽道閉鎖,病情惡化,劉家何的母親志願捐出肝臟,進行活體移植。「那是不成功便成仁的狀況。」陳肇隆回憶,當時為了完成這個首樁活體肝臟移植,也是首次縮小肝臟的手術,團隊花費了三個月的時間準備。
從各國尋來的文獻資料,四散在原木桌上,讀書會的成員,紛紛就自己的專業領域提出意見,就著拍攝出的影像圖討論,油性筆不斷地在X光片上描繪,畫著手術時的刀法與血管結紮的方式與位置。這個十人團隊不斷的將書本上看見的知識反覆操作,聚集在高雄長庚醫學大樓的六樓會議室,仔細地演練每一個細節與步驟。
知識跨國交流 加速整體技術提升
長達十小時的手術,終於在成員協力下順利結束。完成這項創舉後,高雄長庚肝臟移植中心,開始跨出台灣,將這項成功的經驗複製到菲、日、韓等亞洲各地。
成功大醫學院院長宋瑞珍強調,活體器官移植最大的困難,在於出血量的控制。肝臟上滿布的千百條血管,精密交錯,一個不小心出差錯,無論是捐肝者或受肝者,極可能大量出血而亡。
陳肇隆回憶,第一次進行手術時,一桶又一桶十公升瓶裝的血,就這麼堆滿手術台四周。手術過程中濺出的血液不斷潑到臉上,一再的提醒自己,這名病人正在「逐漸消失」的事實。那時,陳肇隆在心裡做了決定。唯有將出血量降低,才能延續病人的生命。如何降低術中的出血量,成了亞洲肝臟移植研討會熱烈的議題。
「在會議中我們毫無保留,」鄭汝汾強調,如果知識不能交流,所有人都只能在原地踏步。器官移植,本身就是一種受與給的分享過程,這個技術知識,也是以相同的理念在運作著。早年和東大教授合作的經驗,讓陳肇隆深知,唯有透過和亞洲一流大學的交流,才能讓整體移植技術水平提升。
因此自一九九六年開始,高雄長庚、東京大學、京都大學、韓國蔚山大學與香港大學,便組成亞洲五大肝臟移植中心,並輪流舉辦研討會,彼此除了提供醫師代訓課程外,也在技術上相互支援,並進行技術提升。
開始國際交流後的第二年,高雄長庚肝臟移植團隊,終於完成了全球首例無輸血活體肝臟移植手術。除了學術討論外,七年間,高雄長庚不斷藉由各個大學平台,參與各國的換肝手術。一九九九年,便與香港大學合作,完成亞洲首例分割肝臟手術。
現在,台灣高雄長庚的肝臟移植中心,已經在亞洲位居領導地位,七年來,除了代訓日本與菲律賓醫師外,從台灣各地湧進見習生,堆高了台灣的移植醫學高度。
恩師史塔哲(Thomas Starzl)的格言,就掛在陳肇隆桌前。「醫學的歷史,通常是昨日認為不可思議的,今日也很難達成的,只要堅持理想不斷努力,明日往往成為常規。」這句話在二十年後,仍未從陳肇隆心中散去。




長庚肝臟移植團隊小檔案

成立:1993年
成就:1997全球首例未輸血活體肝臟移植
   1999與香港大學合作完成全球首例分割肝臟移植
   全球肝臟移植最高存活率93.5%(5年)

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  • 12月 06 週二 200510:26
  • 策略大師哈默爾 算出自己的成功機率

作者:蓋瑞.哈默爾
蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)被《經濟學人》譽為「世界一流的策略大師」,彼得.聖吉更讚譽他為「西方世界在策略領域最具影響力的思想家」。他特別專文推薦《成長的賭局》,認為本書提出「許多深入的洞察、實用的建議和極有價值的告誡」。
一些愛說笑的人曾經打趣地說:再婚代表「期望戰勝經驗」;用這句話來形容企業每年砸大把美金、歐元、英鎊,追求創立新事業的夢想,再貼切不過。無數的學術研究結果顯示,新事業成功的希望很渺茫,遠比在拉斯維加斯賭博贏大錢的希望更渺茫。
但是,儘管希望渺茫,企業仍然繼續下賭注。迪士尼下大賭注,認為它可以建置一個贏過雅虎及微軟MSN的網際網路入口網站,結果失敗。摩托羅拉和它的伙伴下大賭注,認為它們能夠成功地擴大衛星電話事業,結果失敗。在前任執行長賈奎斯.納瑟的領導下,福特汽車公司試圖收購並擴張至新的服務事業,例如快速換油站,結果證明是嚴重錯誤之舉。近年來,英特爾為了降低它對電腦晶片市場的依賴度,砸大錢於各種新事業,截至目前為止,還未能得出突破性的成功。
新事業的成功機會如此渺茫,有些人可能會認為,為了投資人的最佳利益著想,企業應該把「多餘的錢」拿來發放股利給股東,或是買回庫藏股。不過,我認為,幾乎任何公司都能顯著提高創立新事業的成功機率,事實上,儘管成功機會如此渺茫,仍然有許多公司非常成功地創立了新事業。
理察.布蘭森爵士(Sir Richard Branson)創辦的維珍集團(Virgin Group)在過去數十年創立了十多個新事業,使得這位大膽、急性子的創辦人變成億萬富翁。比較近的例子是戴爾電腦把低成本的直銷通路模式延伸應用到電腦伺服器、印表機、資料儲存產品、和平面螢幕電視等產品上。全世界包裹遞送服務業的龍頭之一優比速(UPS)最近成功創立了一個提供後勤顧問與服務的新事業;英國居領先地位的超市連鎖店特易購(Tesco)則是把它的通路與品牌強度充分利用到快速成長中的消費者金融服務事業上。
很顯然,一些公司的成長賭注獲致成功,而且是顯著的成功,更特別的是,有些公司已經學會如何不斷地以更小的賭注搏得更多成長。概略地檢視這些例子,我們可以看出如何提高創立新事業的成功機率的一些啟示。
運用你已知的訣竅
首先,運用你真正嫻熟的訣竅。迪士尼雖然在它的網際網路入口網站計劃上重重地摔了一跤,但它卻是世界上最賺錢的百老匯秀及倫敦西區秀的製片,製作過許多叫好叫座、獲頒獎項的作品,例如「獅子王」、「美女與野獸」。迪士尼在劇院領域的成功係運用該公司為其遊樂園遊客製作現場娛樂節目的豐富經驗,以及創造生動角色與故事的核心能力。同樣地,迪士尼遊輪(譯註:海上的遊樂園)也是把公司悠久的能力直接延伸應用到新創事業。
多年前,3M對其新事業的成功與失敗進行研究,發現那些以3M的悠久能力為基礎而創立的新事業,其成功機率比不是運用核心能力與技巧的新創事業來得高。顯然這是許多公司尚未學到的一課。
不要害怕合夥模式
其次,不要害怕採取合夥模式。你的公司也許具有一些世界一流的能力,卻不見得具備確保新事業成功所需的所有資產與技能,合夥關係是不再隨機賭成長的重要工具。
舉例來說,特易購為了創立金融服務事業,選擇和蘇格蘭皇家銀行建立合夥關係;維珍集團很少在缺乏強力伙伴下,獨自跨入新事業領域,例如電話業巨擘史普林特(Sprint)為維珍集團在美國的行動電話服務事業提供電信基礎設施。
蘋果電腦在市場上推出創造潮流時尚的iPod時,高度仰賴美國的設計伙伴「入口玩家」(PortalPlayer)和台灣的製造商正崴精密工業公司,蘋果電腦是個聰明的公司,但主管夠謙遜到能夠認知本身的能力有限。今天,創立新事業不僅得利用本身的獨特技能,也得當個協調者,結合多家公司的能力。
堅定與試驗兩者兼顧
第三,堅定與試驗兩者兼顧。第一次就得出完全正確的新事業設計並不容易做到,「Pret A Manger」是英國非常成功的知名三明治連鎖店,它的幾位創辦人在開張第二家店之前,花了五年時間修正他們最初的速食概念。
修正新事業模式,使其臻至完美,這是一個持續漸進的過程,假以時日,有關價值主張、理想的價值鏈、通路策略、和顧客反應等層面的許多早期假設必將被證明為不正確、不適當。竅門在於有智慧地堅定於一個明顯有潛力的機會,同時,小心莫把任何特定事業模式的初步假設視為絕對無庸置疑的事實。
許多管理者覺得難以兼顧堅定與試驗,為兼顧這兩者,必須有智慧地堅持探索新機會領域,同時,也必須在財務上審慎節約地這麼做,也就是唯有在獲得進一步學習時,才投入更多資源。就實務上而言,這代表:
A.非常清楚自己知道什麼和不知道什麼。破壞成功的是無形的、未經測試的假設,作者在本書舉出一些這種例子說明,根據現有事業的經驗所提出的假設,往往是最危險的,企業對於這類假設應該特別注意,並加以測試。
B.根據各種不確定性對新事業最終成敗的影響程度做出排序。作者在本書第九章提出「信心評估」(Confidence Check)作為排序不確定性的方法。
C.研究出有創意、低成本、低風險的方法以降低或消除不確定性,例如早期的顧客試驗、合資創業、原型、製造模型等等。
D.只有在降低或消除不確定性後,才投入更多資源。這麼做可以使傳統的「階段──關卡」(stage gate)轉變成學習關卡,把投資委員會變成研究委員會,只有在累積了更多學習時,才提供更多資金。
若缺乏明確的學習議程,創立新事業的計劃非常容易自我壯大,原本的小賭很快地變成大賭。擁有過多資源往往使大本公司變得欠缺耐心、輕率而不知節制,每一位創辦事業者都應該奉行「多學習,少花費」的座右銘。
擴展想像力,縮窄焦點
第四,擴展想像力,縮窄焦點。創立新事業是一場數字遊戲,至少在初期階段是如此,以矽谷為例,每誕生一個思科、雅虎、Google、或eBay,就有十數個失敗的例子,就是因為這樣,一般創投公司才會投資於一籃子的新事業機會,而不是只投資一家公司。
在一打的新創業中,一半會失敗,三到四個會產生適中的報酬,大約只有一、兩個能真正尋夢成功,但是,有太多公司裡的新事業發展主管藐視這種已經為大家熟知的機率,自負地認為,分析能力加上個人智慧可以使他們從少數幾個平淡無奇的、而且往往是未經細察的選擇項中預先挑選出一、兩個必定會成功者。
比較好的方法是一開始先把網撒廣些,以確保你能形成更廣泛的潛力新事業概念。優異的新事業概念並不多,而且並非近在咫尺,因此,偶然發現一個傑出事業概念的機率和公司形成事業概念的能力成正比,欲形成一籃子真正新鮮的事業概念,公司必須有一個明確的流程,用以培育能夠洞察新機會的心態與知覺能力。
欲創立成功的新事業,需要採取逆向思考及作為的人,例如麥克.戴爾(Michael Dell)以原創的直銷模式挑戰產業正統;需要先知,例如Google的創辦人在快速地、以驚人數量成長的網站趨勢中看到了一個商機;也需要具有同理心的個人,能夠察覺現有及潛力顧客未明言的需要。
公司若能花工夫建立一籃子的新事業選項,就能提高創立成功的新事業的機率,但是沒有一家公司能同時訴求十幾個新創業而成功,若一公司的新事業發展優先選項太多、且差異性太大,公司的珍貴資源便會分散,也無法做到累積學習。所幸,一大籃子的新事業選項通常可以被區分為更小數量的機會領域,在進行這樣的類別區分之後,公司便能從中挑選一、兩個成長領域,在近程或中程把公司的精力集中於這一、兩個領域。
不過,在勘察一個新機會領域時,千萬不要過度堅持於單一一個過度特定的事業模式,通常,比較明智的做法是試探兩、三種不同的事業模式,以不同途徑進入一個尚未被探勘的領域。
舉例而言,極具創新的墨西哥水泥業者西梅克思(Cemex)把新事業發展工作專注在少數的機會領域,例如為世界上的窮人興建低成本住宅,或是為建築用曳引機發展「解決方案」。從這個角度來看,西梅克思的新事業發展非常集中,但是,在這些少數領域中,不斷實驗各種不同的事業模式,包括發展新技術以顯著降低蓋屋成本、發明新的融資選擇,讓較窮的客戶能取得建屋貸款等等。一如必須同時兼顧堅定與試驗一樣,公司也必須同時兼顧集中專注與實驗。
降低掉入新事業老鼠洞的風險
本書作者相信,謹慎、嚴謹地評估新事業機會,可幫助企業降低把龐大資金倒入新事業老鼠洞裡的風險,他們的見解是正確的。當然,光是避免投資於根本徒勞無益的事業概念並不夠,要創立一個成功的新事業,公司必須創造可以重新定義顧客期望、令競爭者措手不及並創造新財富的新穎事業概念。
打破規則的創新是新事業成功的要素,對新事業選項進行誠實且細心的評估,也是必不可少的工作,作者在這方面做出了適時且寶貴的貢獻,幫助我們更深入了解創立新事業所面臨的挑戰。
在本書中,你將會看到許多深入的洞察、實用的建議和極有價值的告誡。我衷心相信,這本經過全面徹底研究、立論謹慎精闢的著作將幫助你的公司在追求成長的路上賭得更高明。
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  • 10月 17 週一 200516:00
  • 別讓小八卦 變成企業大災難

如果不小心,無所不在的危機和八卦可能毀了你的公司!看看最近頻傳的千面人下毒事件和假帳醜聞,就知道聲望管理對一家公司有多重要。聲望是一家公司的無形資產,每個小決策和行動都會牽動聲望積分,正確的決策可以為企業聲望加分,錯誤的行動方案則會帶來負面形象。良好聲望勝過千萬廣告,是最佳的促銷利器。無形的聲望絕對可以有效管理。主跑行銷與品牌二十多年的《華爾街日報》主編艾爾索寫的《聲望管理18鐵律》,詳細列舉上百則企業個案,歸納出建立、維持與搶救企業聲望的十八種實用法則,幫助企業管理公司最重要的無形資產。
《天下雜誌》於九月底正式出版本書中文版,以下是部份精采內容。

一名小店員看似簡單的決定,卻有意想不到的影響。
九一一恐怖攻擊當天,在世貿大樓災害現場進行搶救的救難人員,到鄰近的星巴克咖啡店要幾箱水,結果店員竟然要他們付錢。
不出幾小時,這件事在網路上散播開來,成為全球人盡皆知的新聞。星巴克剎那間成了眾矢之的,它那小心翼翼維護的聲望立刻黯淡無光。
在美國陷入沈痛的哀傷氣氛時,這名員工因為疏忽無知犯下的錯誤讓民眾憤恨難消。
星巴克栽了大跟斗
「我討厭星巴克,」一位住在紐奧良的財務規劃師強斯頓語氣強烈地表示,「太荒謬了,很多小店老闆迫不急待地捐出食物與其他救難需要的物資,結果這麼大的一家公司竟然為了幾箱水跟救難人員要錢。」即使兩年多後,強斯頓仍繼續用杯葛表達對星巴克的不滿。
更糟糕是,星巴克的管理高層對這件事的反應不但遲緩,還自我辯護。
距離世貿大樓三千英哩外的星巴克西雅圖總部,顯然未意識到事情的嚴重性,也沒有察覺儘速向世人道歉的必要性。員工一點敏感度都沒有已經夠讓人震驚,連公司都遲遲不回應就更令人無法原諒。
一封四處流傳的電子郵件如此說道,「你能相信嗎?他們真的為一點水要錢?」接著又說,「我以為在這種特別危急的時刻,附近的商店應該會自動自發提供援助,像是捐點水才對。顯然星巴克就不是這樣。難道他們賺的錢還不夠嗎?我和很多人一樣喜歡喝星冰樂,但任何一家想賺災難錢的公司,根本不值得讓辛苦工作的美國人把錢花在它的產品上。」信尾呼籲大家展開對星巴克的杯葛行動。
星巴克終於道歉,並把一百三十元退給救難單位。但該公司一直要到專欄作家傑米森在《西雅圖郵訊報》(Seattle Post-Intelligencer)公然批評它後,才終於發表對這起事件的公開聲明。
九一一恐怖攻擊發生整整兩個星期後,星巴克發布了第一篇新聞稿,試圖維護自己的尊嚴,並聲稱傑米森的專欄嚴重打擊了在紐約幫助與捐贈食物的員工士氣。隔天,星巴克又發布自我保護意味濃厚的第二篇新聞稿,吹捧自己捐獻了一萬四千加侖的咖啡供搜救人員飲用。
第三天,星巴克終於直接在店裡張貼出執行長親筆寫的一封信:「身為星巴克的總裁暨執行長,我對發生的事感到十分失望。」史密斯對顧客說,「毫無疑問,正確的做法應該是把那三箱水捐出去,但我無法解釋在這麼慘痛的悲劇發生後,那名年輕員工究竟是怎麼想的。無論如何,我們的行為沒有辯解的餘地,也與我們一向堅持的精神及對工作伙伴的要求背道而馳。」
對某些人而言,史密斯的信還是來得太晚,也做得不夠。住在加州的一位行政助理聖丹尼斯就這麼認為。比起要求付錢的員工,她更生氣的是星巴克管理階層的態度。「錯誤誰都會犯,」她說,「真正讓我光火的是,星巴克對這麼重大的事竟然反應如此緩慢,又缺乏誠意。他們強烈地為自己辯護,真令人不敢置信。」聖丹尼斯再也不願踏入星巴克的店,並鼓勵她的家人及朋友也拒絕光顧。
的確,很難相信星巴克真的在這次考驗上栽了大跟斗。
儘管在建立聲望上付出這麼多努力也享有成就,星巴克仍然在美國遭遇重創時表現得令人失望。這次事件反映出星巴克在員工溝通與訓練過程中,尤其是在灌輸品牌價值上出現了瑕疵。犯錯的這名員工為了水向救難人員收錢的舉動,意味星巴克所推崇的理念,還沒有完全滲透到公司文化裡,同時也顯示出員工不只判斷力有問題,還欠缺社會責任感。
聲望威脅無所不在
警覺永遠不嫌多,就是這麼簡單。不管是因為無心疏忽或是故意表現傲慢,很多公司對於無所不在的聲望威脅警覺性完全不夠。
在這個資訊如光速傳播的時代,大公司在聲望上承受的風險更甚以往,因為他們很可能來不及發現潛在的危機。
「這和十年前完全不一樣,」吉列企業傳播副總裁克勞斯感嘆,「有了網路和二十四小時全天候播出的新聞頻道,一個當地問題很快就演變成全球人盡皆知的大烏龍,我們根本不及防備。」
克勞斯表示,他每天早上要做的第一件事就是察看所有的新聞來源,好趕上資訊傳播的速度。吉列還建立了一個完善的網路聊天室與網站監督系統,可以找出關於公司或產品品牌的危險錯誤資訊。
創造感情訴求
要定義什麼是感情訴求並不容易,但當你看到喜歡的企業,就會知道那是什麼意思。
就像有房子的人愛死了居家倉庫,表示「我可以在店裡待上幾個鐘頭不出來,而且總是買比我原先需要的還多。」就像愛用雅虎的網友聲稱,「雅虎對我來說就像家一樣,」還說,「雅虎帶我遨遊我夢裡嚮往的地方。」就像有人說他的「豐田家庭」有一輛已經跑了四十八萬公里的Camry,如果再買車也一定會毫不猶豫地選擇豐田。
有一點很值得記住,顧客對公司的感覺不完全是理性的。莫索(Lippincott Mercer)品牌顧問公司董事長暨執行長羅伯特就想起,光是幫大陸航空重新設計飛機座椅的布面及空服人員的制服,便讓顧客對該公司整個的感覺煥然一新。
感情訴求是一個複雜的概念。哈里斯互動公司將它定義為對一家公司的好感、讚賞、尊敬與信任。
但是感情的東西並沒有那麼簡單。很多經驗都會影響一個人對公司的感覺,塑造出一種懷舊的情緒,就是這種情緒維持了企業的感情訴求,營造出成功的企業聲望。
更重要的是顧客與公司員工、產品及服務長時期來互動的結果。企業廣告與媒體宣傳也有一定的影響力。有些公司還與當地社區發展出密切的關係。
網站也為企業提供了一個深化關係的絕佳機會。可惜,很少有公司善加利用這種電子式的情感連結。可口可樂是其中的例外。
瀏覽可口可樂的網站就像經驗一趟感性之旅。在網站上,你可以找到製作可樂火腿與巧克力可樂蛋糕的古老食譜,你還會發現有關可口可樂蒐集品的資訊、經典的可樂廣告與可樂迷親手寫下的精采故事。
廣告的首要之務是賣產品,但不要低估了廣告對企業聲望的影響力,尤其是好的廣告可以為企業創造感情訴求。不管它採用的是迷人的,還是令人心碎的,或是滑稽逗趣的表現手法,好的廣告都能觸動人心。伊士曼柯達運用精美的照片與扣人心弦或者說甜蜜浪漫的廣告歌曲,讓觀眾對它的廣告深深著迷。
不可否認,不同的企業有不同程度的情感魅力。金融服務公司與科技公司的廣告似乎特別給人冷冰冰的感覺。相較之下,消費產品公司顯然就較了解要如何製作出使人感動的廣告。
嬌生經常是企業聲望調查裡最具感情訴求的公司,是很好的範例。雖然嬰兒爽身粉與其他嬰兒護理產品只佔嬌生業績很小的一部份,但小嬰兒的神奇美妙仍然是該公司企業廣告的主要訴求。
「我們一直被看做是『嬰兒公司』,以後也將是如此,」廣告企業副總裁愛司普說,「之所以會這樣,來自於消費者對我們產品的感情及使用經驗。他們記得嬌生嬰兒爽身粉的香味,記得每天替小寶寶洗澡。這個記憶提醒他們,嬌生了解嬰兒與母親之間心血相連的感覺,也了解家庭的重要性。」
創造感情訴求指的不只是超越顧客期待,而是要讓他們感到愉悅。實際上,「愉悅」已經成了想和顧客建立起特別關係的公司最新流行的詞彙。
誠懇聆聽顧客需求
「愉悅」當然是一個值得努力追求的目標,但小心不要對這個詞彙的定義過於鬆散。每一家公司都可以對顧客更好,但能不能做到愉悅顧客,是一個更高的挑戰。連玩具反斗城最近也在講,要讓店裡的客人感覺愉悅,讓玩具店再度有趣好玩起來。這個玩具零售商也許真的提供了更好的服務,但離愉悅還差得很遠。
在今天這個步伐快速、看不見真實面貌的世界,親身接觸所能引起的情感效應更甚以往。但是絕大部份的企業都忽略了與消費者或利益關係人採取主動且有意義的聯繫。往往顧客得到的唯一接觸,是在晚餐或小孩上床睡覺時間一通惱人的推銷電話。現在有些公司甚至使用虛擬的客服人員(電腦錄音)接聽顧客的投訴電話。
有愈來愈多的公司試圖靠近他們的顧客,並誠懇聆聽顧客的需求。花旗銀行每個月撥打四萬通電話給顧客,衡量他們的滿意度,也找出加強服務的新方法。該公司計劃每年至少聯繫每位顧客一次。
花旗強調它決心要盡可能地依照顧客建議來改善公司服務。例如,當有人抱怨麻州的一家分行經常大排長龍時,它做了三項改善,包括增加一位行員、裝置一台可供非現金存款的自動櫃員機,以及雇用一位「服務大使」負責招呼顧客,並加速交易的速度。(黃安妮整理)
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  • 10月 17 週一 200516:00
  • 別讓小八卦 變成企業大災難

如果不小心,無所不在的危機和八卦可能毀了你的公司!看看最近頻傳的千面人下毒事件和假帳醜聞,就知道聲望管理對一家公司有多重要。聲望是一家公司的無形資產,每個小決策和行動都會牽動聲望積分,正確的決策可以為企業聲望加分,錯誤的行動方案則會帶來負面形象。良好聲望勝過千萬廣告,是最佳的促銷利器。無形的聲望絕對可以有效管理。主跑行銷與品牌二十多年的《華爾街日報》主編艾爾索寫的《聲望管理18鐵律》,詳細列舉上百則企業個案,歸納出建立、維持與搶救企業聲望的十八種實用法則,幫助企業管理公司最重要的無形資產。
《天下雜誌》於九月底正式出版本書中文版,以下是部份精采內容。

一名小店員看似簡單的決定,卻有意想不到的影響。
九一一恐怖攻擊當天,在世貿大樓災害現場進行搶救的救難人員,到鄰近的星巴克咖啡店要幾箱水,結果店員竟然要他們付錢。
不出幾小時,這件事在網路上散播開來,成為全球人盡皆知的新聞。星巴克剎那間成了眾矢之的,它那小心翼翼維護的聲望立刻黯淡無光。
在美國陷入沈痛的哀傷氣氛時,這名員工因為疏忽無知犯下的錯誤讓民眾憤恨難消。
星巴克栽了大跟斗
「我討厭星巴克,」一位住在紐奧良的財務規劃師強斯頓語氣強烈地表示,「太荒謬了,很多小店老闆迫不急待地捐出食物與其他救難需要的物資,結果這麼大的一家公司竟然為了幾箱水跟救難人員要錢。」即使兩年多後,強斯頓仍繼續用杯葛表達對星巴克的不滿。
更糟糕是,星巴克的管理高層對這件事的反應不但遲緩,還自我辯護。
距離世貿大樓三千英哩外的星巴克西雅圖總部,顯然未意識到事情的嚴重性,也沒有察覺儘速向世人道歉的必要性。員工一點敏感度都沒有已經夠讓人震驚,連公司都遲遲不回應就更令人無法原諒。
一封四處流傳的電子郵件如此說道,「你能相信嗎?他們真的為一點水要錢?」接著又說,「我以為在這種特別危急的時刻,附近的商店應該會自動自發提供援助,像是捐點水才對。顯然星巴克就不是這樣。難道他們賺的錢還不夠嗎?我和很多人一樣喜歡喝星冰樂,但任何一家想賺災難錢的公司,根本不值得讓辛苦工作的美國人把錢花在它的產品上。」信尾呼籲大家展開對星巴克的杯葛行動。
星巴克終於道歉,並把一百三十元退給救難單位。但該公司一直要到專欄作家傑米森在《西雅圖郵訊報》(Seattle Post-Intelligencer)公然批評它後,才終於發表對這起事件的公開聲明。
九一一恐怖攻擊發生整整兩個星期後,星巴克發布了第一篇新聞稿,試圖維護自己的尊嚴,並聲稱傑米森的專欄嚴重打擊了在紐約幫助與捐贈食物的員工士氣。隔天,星巴克又發布自我保護意味濃厚的第二篇新聞稿,吹捧自己捐獻了一萬四千加侖的咖啡供搜救人員飲用。
第三天,星巴克終於直接在店裡張貼出執行長親筆寫的一封信:「身為星巴克的總裁暨執行長,我對發生的事感到十分失望。」史密斯對顧客說,「毫無疑問,正確的做法應該是把那三箱水捐出去,但我無法解釋在這麼慘痛的悲劇發生後,那名年輕員工究竟是怎麼想的。無論如何,我們的行為沒有辯解的餘地,也與我們一向堅持的精神及對工作伙伴的要求背道而馳。」
對某些人而言,史密斯的信還是來得太晚,也做得不夠。住在加州的一位行政助理聖丹尼斯就這麼認為。比起要求付錢的員工,她更生氣的是星巴克管理階層的態度。「錯誤誰都會犯,」她說,「真正讓我光火的是,星巴克對這麼重大的事竟然反應如此緩慢,又缺乏誠意。他們強烈地為自己辯護,真令人不敢置信。」聖丹尼斯再也不願踏入星巴克的店,並鼓勵她的家人及朋友也拒絕光顧。
的確,很難相信星巴克真的在這次考驗上栽了大跟斗。
儘管在建立聲望上付出這麼多努力也享有成就,星巴克仍然在美國遭遇重創時表現得令人失望。這次事件反映出星巴克在員工溝通與訓練過程中,尤其是在灌輸品牌價值上出現了瑕疵。犯錯的這名員工為了水向救難人員收錢的舉動,意味星巴克所推崇的理念,還沒有完全滲透到公司文化裡,同時也顯示出員工不只判斷力有問題,還欠缺社會責任感。
聲望威脅無所不在
警覺永遠不嫌多,就是這麼簡單。不管是因為無心疏忽或是故意表現傲慢,很多公司對於無所不在的聲望威脅警覺性完全不夠。
在這個資訊如光速傳播的時代,大公司在聲望上承受的風險更甚以往,因為他們很可能來不及發現潛在的危機。
「這和十年前完全不一樣,」吉列企業傳播副總裁克勞斯感嘆,「有了網路和二十四小時全天候播出的新聞頻道,一個當地問題很快就演變成全球人盡皆知的大烏龍,我們根本不及防備。」
克勞斯表示,他每天早上要做的第一件事就是察看所有的新聞來源,好趕上資訊傳播的速度。吉列還建立了一個完善的網路聊天室與網站監督系統,可以找出關於公司或產品品牌的危險錯誤資訊。
創造感情訴求
要定義什麼是感情訴求並不容易,但當你看到喜歡的企業,就會知道那是什麼意思。
就像有房子的人愛死了居家倉庫,表示「我可以在店裡待上幾個鐘頭不出來,而且總是買比我原先需要的還多。」就像愛用雅虎的網友聲稱,「雅虎對我來說就像家一樣,」還說,「雅虎帶我遨遊我夢裡嚮往的地方。」就像有人說他的「豐田家庭」有一輛已經跑了四十八萬公里的Camry,如果再買車也一定會毫不猶豫地選擇豐田。
有一點很值得記住,顧客對公司的感覺不完全是理性的。莫索(Lippincott Mercer)品牌顧問公司董事長暨執行長羅伯特就想起,光是幫大陸航空重新設計飛機座椅的布面及空服人員的制服,便讓顧客對該公司整個的感覺煥然一新。
感情訴求是一個複雜的概念。哈里斯互動公司將它定義為對一家公司的好感、讚賞、尊敬與信任。
但是感情的東西並沒有那麼簡單。很多經驗都會影響一個人對公司的感覺,塑造出一種懷舊的情緒,就是這種情緒維持了企業的感情訴求,營造出成功的企業聲望。
更重要的是顧客與公司員工、產品及服務長時期來互動的結果。企業廣告與媒體宣傳也有一定的影響力。有些公司還與當地社區發展出密切的關係。
網站也為企業提供了一個深化關係的絕佳機會。可惜,很少有公司善加利用這種電子式的情感連結。可口可樂是其中的例外。
瀏覽可口可樂的網站就像經驗一趟感性之旅。在網站上,你可以找到製作可樂火腿與巧克力可樂蛋糕的古老食譜,你還會發現有關可口可樂蒐集品的資訊、經典的可樂廣告與可樂迷親手寫下的精采故事。
廣告的首要之務是賣產品,但不要低估了廣告對企業聲望的影響力,尤其是好的廣告可以為企業創造感情訴求。不管它採用的是迷人的,還是令人心碎的,或是滑稽逗趣的表現手法,好的廣告都能觸動人心。伊士曼柯達運用精美的照片與扣人心弦或者說甜蜜浪漫的廣告歌曲,讓觀眾對它的廣告深深著迷。
不可否認,不同的企業有不同程度的情感魅力。金融服務公司與科技公司的廣告似乎特別給人冷冰冰的感覺。相較之下,消費產品公司顯然就較了解要如何製作出使人感動的廣告。
嬌生經常是企業聲望調查裡最具感情訴求的公司,是很好的範例。雖然嬰兒爽身粉與其他嬰兒護理產品只佔嬌生業績很小的一部份,但小嬰兒的神奇美妙仍然是該公司企業廣告的主要訴求。
「我們一直被看做是『嬰兒公司』,以後也將是如此,」廣告企業副總裁愛司普說,「之所以會這樣,來自於消費者對我們產品的感情及使用經驗。他們記得嬌生嬰兒爽身粉的香味,記得每天替小寶寶洗澡。這個記憶提醒他們,嬌生了解嬰兒與母親之間心血相連的感覺,也了解家庭的重要性。」
創造感情訴求指的不只是超越顧客期待,而是要讓他們感到愉悅。實際上,「愉悅」已經成了想和顧客建立起特別關係的公司最新流行的詞彙。
誠懇聆聽顧客需求
「愉悅」當然是一個值得努力追求的目標,但小心不要對這個詞彙的定義過於鬆散。每一家公司都可以對顧客更好,但能不能做到愉悅顧客,是一個更高的挑戰。連玩具反斗城最近也在講,要讓店裡的客人感覺愉悅,讓玩具店再度有趣好玩起來。這個玩具零售商也許真的提供了更好的服務,但離愉悅還差得很遠。
在今天這個步伐快速、看不見真實面貌的世界,親身接觸所能引起的情感效應更甚以往。但是絕大部份的企業都忽略了與消費者或利益關係人採取主動且有意義的聯繫。往往顧客得到的唯一接觸,是在晚餐或小孩上床睡覺時間一通惱人的推銷電話。現在有些公司甚至使用虛擬的客服人員(電腦錄音)接聽顧客的投訴電話。
有愈來愈多的公司試圖靠近他們的顧客,並誠懇聆聽顧客的需求。花旗銀行每個月撥打四萬通電話給顧客,衡量他們的滿意度,也找出加強服務的新方法。該公司計劃每年至少聯繫每位顧客一次。
花旗強調它決心要盡可能地依照顧客建議來改善公司服務。例如,當有人抱怨麻州的一家分行經常大排長龍時,它做了三項改善,包括增加一位行員、裝置一台可供非現金存款的自動櫃員機,以及雇用一位「服務大使」負責招呼顧客,並加速交易的速度。(黃安妮整理)
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  • 10月 15 週六 200512:01
  • 湯姆‧畢德士:釋放「創造性瘋狂」!......追求卓越之外,企業還要拉大跟競爭者的距離,


追求卓越之外,企業想拉大跟競爭者的距離,
需在設計、行銷、品牌上,放膽創新,
除了觀念,管理大師今年開出了實戰守則……。

文/宋東
二十年前,《天下》推出《追求卓越》暢銷書以來,湯姆.畢德士(Tom Peters)已經成為「管理大師中的大師」,他提倡的「最佳典範(best practice)」企業學習,也成為全球企業的經典教材。
但是,當所有企業都彼此學習,快速達成最高效率的標準時,除了堅持「學習型組織」的孜孜不倦,還可以怎樣拉大自己與競爭者的距離?
「大師中的大師」開始不耐煩,畢德士在全球都面臨中國、印度廉價競爭的時候,開出的藥方是:大膽釋放出組織裡的「創造性瘋狂」吧!
不僅要在設計上大膽投資,培養組織內的「怪人(freaks)」,用大家都沒有想過的眼光,找出全新的市場需求;更要用全新的角度重新定位「領導力」,來領導組織往「重新想像」的方向前進。
這個大膽的宣言,他在二○○三年出版的《重新想像(Re-imagine)》書中,已經說過。今年,他推出這本書的「續集」,四本實際「執行」書中概念的教戰守則:《趨勢》、《領導力》、《設計》、《人才》。
領導的五十個新角色
雖然觀念與《重新想像》類似,但新書中,作者加了許多新實例,更大膽重新設計了管理類書的包裝,用大量圖片、美術字體、甚至每本只有一百五十頁的篇幅,讓讀者很快就掌握書的重點。有些篇章甚至像是可以直接撕下來,貼在牆上,作為每天提醒自己培養「創造性瘋狂」的「十大守則」。
以《領導力》為例,他用書的一半篇幅,討論領導者的五十個新角色:「領導者是創造機會的人」、「領導者是敢說『我不知道』的人」、「領導者最愛混亂」、「領導者需要照顧細節」、「領導者懂得何時生氣」、「領導者知道等待」、「領導者榮耀反叛者」、「領導者喜歡『怪人』」、「領導者會犯錯」、「領導者是最會學習的人」、「領導者愛才」等等。
在紛亂的環境中領導,「最偉大的領導就是最會說故事的人,」畢德士分析邱吉爾、戴高樂、林肯等人的典範,說明「戰國時代」全球競爭的新領導力。
因此,書中也教你怎樣說故事、說哪種故事最能打動人、以及怎樣創造「驚嘆號計劃(wow project)」來重寫組織的故事。
他更進一步說明,「女性主管」來臨的時代,應該怎樣掌握女性領導人的新企業文化。
以往強調競爭的文化,現在必須合作;以往用規定管理,現在需用關係進行管理;以往用命令的口吻,現在需改成探詢的口吻;以往「必須知道」的資訊,現在變成「希望分享」的資訊。
除此之外,畢德士選了《設計》這個主題,來對「創造性瘋狂」做抽絲剝繭的剖析。
「創新」這個已經被唸出繭來的老詞,在他圖文並茂的新書中,有了很具體的呈現:
一、設計不光是我「喜歡」,必須是「強烈喜歡」的「強烈情緒」與「深層感動」。
二、設計是憤怒的表現,不光是得意的淺笑,而是想尖叫的感情。
三、設計是強烈喜歡、與憎恨間的抉擇,不是「還可以」的選擇。
四、設計是讓產品或服務使用經驗脫穎而出的唯一關鍵。
五、設計不光是產品外觀是否夠炫,也是服務是否夠貼心。
六、不分對外或對內的服務,設計都很重要,因此採購、財務、訓練部門,都需要有設計的人才。因為漂亮的財務報表,跟精品一樣有價值。
七、而且,設計不如想像中花錢。小地方的改善(吉列刮鬍刀、量販店的服務路徑等)都是發揮設計附加價值的所在。
行銷大師科特勒(Phil Kotler)說,「我希望企業多花錢設計傑出的產品與服務,這比付廣告公司大筆金錢,叫他們用心理操作的方式讓客戶購買,有價值得多。」
培養設計能力的十七個習慣
真正有心在組織裡培養設計的能力,畢德士建議用大分貝的組織動員,來達成目標。其中,有十七個組織必須盡全力培養的習慣。
一、每個會議的主題,都帶上設計
二、每個專案的成員,都有設計專業參加
三、配置專屬空間,展示公司成功的設計作品與流程
四、設立鼓勵設計的獎項
五、員工對外爭取到的設計獎項,列入考績計算
六、每個團隊都尊重多元、不同的意見
七、每個訓練都有設計相關課程
八、學會使用「設計的情緒語言」,例如蘋果電腦創辦人賈伯斯最愛說,「瘋狂地偉大!」
九、在企業內創造專屬的「設計督察員」,所有不夠創新的設計統統不能通過
十、成立設計評估委員會
十一、公開宣布企業文化的核心之一,就是設計
十二、定期請首席設計師在「社員大會」中演講、報告
十三、在管理高層,成立「設計」部門
十四、企業的「設計總監」應同時擔任董事會董事
十五、公司牆上隨時可見「偉大的」平面設計圖片
十六、贊助藝術團體
十七、每半年、一年進行一次設計總體檢,結果應登錄在公司年報
要釋放組織的「創造性瘋狂」,必須吸引、培養夠多敢於表現的個人。而且,在工作變動加劇的年代,每個工作者也需懂得把自己的天分,當成「品牌」好好經營。
在《人才》書中,畢德士不僅建議工作被「外移」走的個人,如何培養新能力,更指出在嬰兒潮大量退休時,如何藉培養科技能力,不斷「重新想像」自己的工作生命。
事實上,組織中的大部份人,都不是習慣放膽創新的人才,因此領導人應設計什麼樣的專案、創造何種偉大工作經驗,動員這批以往不願、不敢創新的人才,往有更高附加價值的方向前進,也是管理大師畢德士努力提出的內容。
九月母親病危中,畢德士接受《天下》的獨家專訪。儘管一夜沒睡,但他的聲音仍親和有力。
雖然台灣許多企業領導人的看法,跟他大力提倡以設計、行銷、品牌勝中國的策略方向相左,但今年六十三歲「大師中的大師」,仍然呼籲美國、韓國、台灣、新加坡,甚至紐西蘭,要勝中國只有一招:就是加強設計、行銷、品牌的能力……。
湯姆‧畢德士:行銷品牌是我們唯一剩下的競爭力!
問:對台灣的企業來說,專心成為全球最好的執行者、供應商,已經足夠讓他們在全球佔有關鍵性的影響力。而且,在媒體分散、通路革命的今天,台灣首屈一指的廠商會問:為什麼我們需要打品牌?又昂貴、結果又不確定?你的看法為何?
答:我絕對同意,產品要領先全球。否則就像賓士過去六年來的表現,因為產品品質變差,賓士的品牌吸引力也跟著受損。因此不管你的產品是電子零件、或塑膠,產品品質還是第一重要。
當然,產業的差別也很重要,若你是南韓的現代造船廠,需要花在建立品牌上的努力,絕對不如面對大眾消費者的可口可樂。
然而,大約一年半前,我受邀到新加坡參加名為「新加坡品牌(Brand Singapore)」的論壇,當時前總理李光耀的致詞跟你剛剛說的很像:過去二十五年,我們很成功,無論在金融服務、製造上,新加坡的執行力都領先全球、是東南亞的榜樣,但獨缺品牌。
現在,面對中國大陸的競爭,光在執行力上領先已經不夠,需要讓全世界知道帶著新加坡品牌的產品就是「精品」,因此新加坡政府贊助那次論壇來整合全國往新方向努力。
泰國也進行類似議題的論壇。總理戴克辛最近砸大錢推「曼谷流行城市」的國際文宣,因為儘管泰絲名聞遐邇,但跟中國絲在成本上也不能競爭,因此唯一的生存方式,就是定位自己是「流行絲織品的代言人」。
因此,不論你是什麼產業,在今天這個愈來愈擁擠的市場,不管你製造得再怎麼精緻,都會直接受到中國廉價品的競爭,因此非做點什麼讓自己在眾多競爭者中「脫穎而出」。
即使是那麼不需要「特色」的石油公司,也不例外。英國石油(BP)過去三、四年來,大量投資廣告行銷,讓石油這不那麼環境友善的產品,也開始有了較好的形象。儘管石油是大宗物資,但英國石油還是努力改變形象,讓大家相信它是負責任的「自然資源公司」。
美國的石化公司杜邦是另個好例子,幾十年來,杜邦對自己形象的投資不會比寶鹼或可口可樂少。
因為,在二○○五年的今天,我們對形象、品牌的看法,真的應該跟以往不一樣了。
宏碁就是很好的例子,我十幾、二十年前到台灣去的時候,宏碁就是專門幫人代工的「機器盒子」的製造商,沒人知道誰是「acer」,當時施振榮就決定要打品牌,讓世界知道這家公司代表的是什麼。雖然有陣子賠錢,在台灣讓人恥笑,但在美國市場卻非常成功。
韓國做品牌比台灣硬頸
問:你也曾擔任韓國企業的顧問,你認為韓國知名的品牌對韓國社會有什麼意義?為什麼一個國家需要「知名品牌」?
答:喔,韓國人在品牌這件事上,可能比台灣人還硬頸。
我最近讀到一則故事,三星總裁有一年訪問洛杉磯的一家大型家電超市,他們砸了很多錢,要把三星產品貨架往櫥窗移,但卻什麼都沒找到,只看到新力的產品。
他氣得問為什麼三星產品不能被放在櫥窗前展示,店員回答說:因為新力花錢做產品設計、行銷與品牌,儘管三星的產品設計、功能都跟新力的差不了多少。
自此之後,三星總裁決定大量砸錢做產品設計、行銷、品牌。另外幾年前,幾乎沒有人知道樂金(Lucky Goldstar)是什麼,他們也花了幾十億,成功打出了LG品牌。
事實上,韓國企業的工程能力應該跟台灣是不相上下,兩國廠商都以自己的製造能力為傲。因此,十五年前砸錢做品牌,應該也不是很舒服的決定。
問:你不同時期去過韓國那麼多次,感覺到最近幾個大品牌的成功,帶給韓國社會什麼不同的氣氛嗎?
答:絕對有。東南亞金融危機時,韓國簡直一敗塗地,加上政治腐敗,曾經士氣非常低迷。但是,最近幾年尊嚴感大大提升,就是因為幾家大公司在國際上的表現傲人。
三星去年在一項全球產品設計競賽中,不僅獲獎比別人都多,也是史上第一次有亞洲企業拿到頭獎,即使日本企業都沒有過。
韓國的現代汽車,今年在汽車業重要品質評估指標(JD Power)的表現上,也緊跟在豐田之後。真是讓人跌破眼鏡!因為十幾、二十年前,現代汽車剛進美國市場時,大家都說:誰要買韓國車啊,當然買日本車囉。但是現代沒有鬆懈,不僅改進產品品質,更大量投資產品設計、行銷與品牌,現在終於成功了。
品牌經驗無法「買」得
問:亞洲最近流行打世界品牌的方式之一,就是「買品牌」。聯想買IBM的個人電腦部門,明基買西門子的手機部門,海爾想買美國的梅泰格(METAG)等,都是例子。我的問題是,品牌經驗可以藉這樣的方式轉移嗎?或怎樣才能成功轉移呢?
答:這問題的答案不單純,但要我給一個單純的答案的話:品牌經驗不能轉移。
雖然,這會有幫助。聯想跟IBM合併後,對世界行銷的看法當然會跟以往不同,但是我相信無論是設計、行銷的能力,最終還是需要培養出本土的實力,必須在你的血液裡。就以義大利的設計、行銷能力為例,不光是砸錢買廣告就會有,而是整個生活的方式都必須改變,即使美國都是二次大戰後才學會,至今也不過六十年而已。
當然今天中國現金飽滿,用錢「買」到一個品牌不見得是個笨事,但長期來說,這不會有用。即使到今天,中國也只有很棒的工程技術大學,卻缺乏好的管理、行銷教育,雖然很快地在跟美國人學習,但還要十五、二十年,才能把這種生活、態度真正吸收到血液裡去。台灣也是一樣。
韓國的品牌能力成長很快,但他們可不是靠「買」品牌來快速達成的。
問:你說的「本土」實力指的是什麼?如何培養?
答:中國人(包括中國或台灣人)幾千年來,對文化藝術品味都很重視,所以當有些美國人說:喔,中國有那麼多工程技術人員,我們真是沒有希望了。我雖然學工程,卻很清楚:光有工程能力是不夠的,設計、行銷能力也很重要。
而中國或台灣人值得高興的,是你們有那麼悠久的文化經驗,只是需要把這些精緻的文化轉換成基礎教育、工程教育裡的一部份。當我們看到台北的年輕學子,把學行銷看成跟學工程一樣了不起時,就知道教育成功了。慢慢地,這種生活、態度也才會進入社會。
今天,美國人做品牌、行銷,已經變成像呼吸一樣自然。
中小企業一定要頻出新招
問:你的書與演講,像是針對已經僵化的大企業,希望過度制度化的龐然大物,大膽釋放自己的創造力。但對台灣九五%的中小企業來說,他們能怎樣像你建議的一樣:放膽地去創造?面對全球強力的競爭,大家都快被降低成本的要求逼死了……。
答:(笑)我們都是由九五%的中小企業構成的,各國的經濟體都一樣。儘管美加媒體頭版新聞報導的都是大公司,但深入去看,每家大公司旁邊都有數十、數百家配合的中小企業。事實上,我在全球最敬佩的一家公司,就在溫哥華,是賣雜貨的London Drug,華裔創辦人一九三○或四○年代從中國移民北美,創辦了這個有效率的家族企業。
品牌對只有十人的小公司,跟對有千人以上的大公司,都一樣重要。儘管這些小企業不見得需要做「全球化」的生意,但是他們有競爭者(你是方圓百公里裡七千家餐廳中的一家),你要生存就得有「特色」。
至於要求大膽釋放員工的「瘋狂(lunatics)」,若你是中小企業,創業者本身應該就是個瘋子,因為統計上看來,創業根本很難成功的。因此你得真的很有自信,也堅信自己的看法獨特,才敢創業。
而且,即使是中小企業,要永續經營,你也得不斷更新自己。就拿小館子這單純的例子來說好了,若你真的很成功,大家馬上就會抄襲你了,要保持領先,你就得馬上想出新招。通常中小企業,前三年還蠻成功,但在進入六、七年之後,就容易失敗,因為他們需要創新。
「更好」比「更便宜」還重要
今天,在網際網路的幫忙下,不管你身在台北或邁阿密,只要你有好的產品或創意,都可以一開店就行銷全球,因此行銷就更重要了。而且,今天國際市場對台灣、韓國能力的疑慮已經比以往大幅降低。
問:在追求實務的氣氛下,怎樣去鼓勵員工學會「講故事」?行銷的基礎功夫,就是要會「講故事」,說自己產品的偉大故事、說自己企業的英雄故事。你的建議是什麼?
答:我想最重要的,還是要讓全國人民都相信,行銷、品牌是我們需要培養的關鍵能力。
五個月前,我在紐西蘭名為「設計加持(Better by Design)」的論壇中,擔任主講,也是推廣類似的觀念。主要困境同樣是:紐西蘭無法跟中國進行低價競爭,因此我們最好趕緊創造出「更好」的產品,而不光是「更便宜」的產品。
大家(美國、當然包括台灣、紐西蘭)都感覺中國愈來愈巨大的競爭壓力,他們的工程技術能力很強,也很快地改善自己產品的品質與執行效率。因此,要區隔自己,除了具備卓越的執行力之外,持續的創新設計、專注行銷、品牌的建立、客戶服務,是我們唯一剩下的「競爭力」。
就用聯想、IBM合作的例子來說,美國媒體也說目前美國企業剩下的關鍵競爭力,就是「管理」了。聯想真正想買的,不是IBM的其他資產,而是IBM的管理能力。
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