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廣告教父孫大偉最近在看兩本書，一本是《搶救心跳》，講一位老醫生如何面對病人的故事；另一本則是《名廚吃四方》，由旅遊探險頻道「名廚吃四方」的節目主持人安東尼‧波登（Anthony Bouydain）分享他的全世界美食探險經歷。
別人問他怎麼不務正業，盡看些與廣告無關的書？孫大偉振振有詞地解釋，《搶救心跳》讓他想到做廣告人該如何面對客戶；《名廚吃四方》則讓他看到廣告創意人應該如何追求各種創意的態度。怎麼會跟廣告無關呢？
走出生命寬度
在孫大偉眼中，一般人認為理所當然的事情，他都要使盡全力去嘗試後，才肯心甘情願下定義。所以同樣長度的生命，他的寬度卻比別人寬許多，包括他過去為人所熟知的生命經歷，像是32歲之前闖蕩大江南北，嘗試各種領域的工作，32歲之後被老婆小玉代丟履歷到廣告公司，沒想到，竟然從此變成廣告人，而且長達二十年。
短短五年間就從廣告菜鳥變成知名外商廣告公司的創意總監，成為台灣第一位獲此殊榮的人，孫大偉究竟怎麼做到的？
奧美廣告前董事長莊淑芬這樣形容孫大偉：「他是我僅見過最用功又最努力的創意人。」當孫大偉輕描淡寫地談他的創意時，背後的努力可以用拚命三郎來形容：他每一則令人驚豔的廣告詞，付出的代價可是構思了數千句的文案後才千中選一的結果。
對於自己的職業，孫大偉不僅努力地投入，而且身體力行。在他這間極具創意風格，一直為外人所津津樂道的偉太廣告公司裡，幾乎所有的擺設品與用品都與他的廣告客戶有密切關係，他騎的腳踏車是捷安特的（「無限延伸你的視野」就是當年孫大偉為捷安特所寫的著名廣告詞），他用的面紙是舒潔的產品，就連冰箱放的飲料都是海尼根。
「如果連自己都不用的東西，如何說服別人用呢？」孫大偉理所當然地說。即使是有些廣告客戶已經成為過去式了，孫大偉還是堅守他的職場道德，這是他正直的一面。
找出為何而戰
孫大偉的好友金溥聰這樣形容他：「你的自信就是粉身碎骨之後，再一點一滴去拼湊起來。」孫大偉覺得老友這樣形容他很傳神，當年，他也是一個缺乏自信的小夥子，找不到對人生的自信。沒想到，竟然在當兵的時候找到了。
孫大偉剛入伍接受新兵訓練時，每天都想著要自殺，沒想到隔床的新兵也吃不了苦，當著他的面舉槍自盡。這種驚嚇讓他很快在軍中摸索出生存之道，退伍前，他的連長告訴他：「你當憲兵很優秀，將來在社會上一定也很優秀。」就因為連長這句話，讓他開始對人生有了為何而戰的自信。
現在回過頭來看，孫大偉說，人處在摸索時，需要別人的肯定。但是，「你要找你在意的人來對你肯定，而不必非得獲得全部人的肯定，面面俱到就是面面俱失。」不過，當時他找到的自信是，既然他當憲兵這麼優秀，將來一定可以成為優秀的警衛。
不輕易放棄信念
為何而戰已經成為孫大偉做事的信念。當年馬英九找孫大偉做台北市長競選廣告時，孫大偉便問馬英九：「你要告訴我為何而戰？」就連賺錢，孫大偉也認為一定要「用你喜歡、你願意、你的夢想去賺錢」。
「總不能因為你看到現在詐騙集團有很大的成長空間，就決定加入詐騙集團吧！」在眾人因他的幽默比喻而紛紛笑倒時，他又認真地說：「要有自己的原則。」
原則在哪裡？孫大偉說：「背叛不是我的專利。」他對專業、對朋友、對客戶始終如一，讓周遭的人都很感動，簡直可以說，如果孫大偉有所求，就可以一呼百諾。所以他也常跟辦公室的年輕世代說：「你們輕易放棄的東西，正是我長久所追尋的。」
不過，孫大偉最近對為何而戰有些氣餒，動過心臟手術之後，最近他的心血管又出現阻塞的現象，即使他已經很注意飲食了，還是可能逃不過再開一次刀的命運，「這讓我現在走在公園裡有些萬念俱灰，是不是以後都只能慢慢走路了？」不過，他話鋒一轉，又很開心地說到最近他想到了一個好辦法，如果雪山隧道通車後，在裡面發生車禍，隧道太長怎麼逃出去？他很得意地拿出滑板車踩上去說：「就是隨身放置在車上，我的心臟不好，到時候我就迅速地拿出滑板車朝坡度低的方向快速地滑出去逃生。」
相信他一定也會找到如何為心臟而戰的好方法。
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洋溢充滿朝氣的笑容，親切地招呼每一位蒞臨的顧客，是玉山銀行給人第一的深刻印象，也就是這樣用心經營顧客滿意的獨特文化，深深抓緊了每一個到來的機會，創造並保持其不可替代的優勢，開拓出屬於玉山銀行的蔚藍海洋。
◎ 文／陳盈如
「玉山銀行您好！請問有什麼地方可為您服務？」
走進玉山銀行，耳邊第一個就會響起親切的問候聲，接下來映入眼簾的，則是一群身著象徵代表青春、朝氣和務實的翠玉綠色制服大廳接待員。在玉山銀行，所有新進行員在正式擔任櫃員或其他業務前，都必須先接受一連串的文化教育及基本禮儀訓練，並輪流擔任大廳接待員，從站在門口喊「歡迎光臨」、「謝謝光臨」發自內心的真誠做起，甚至手要怎麼放、腳要怎麼站、指引的手勢怎麼擺，甚至鞠躬要成幾度角，都有明確的規定，但也就是這樣的「龜毛」到所有小細節的注意，讓他們把服務當成一種修行、一種習慣，更被要求專業水準，因此經常是金融機構服務評等的常勝軍。
廣結善緣首創顧客服務師制度
資產規模不大、同質性高，導致台灣許多銀行長期在現有的市場空間打價格戰、搶業務，金融市場過度競爭日益嚴重。而向來沒有財團背景、規模尚屬中型的玉山銀行認為，唯有靠「差異化」策略才能在市場上爭得一席之地，而大廳接待員只是個開始，為了展現對品牌和服務的重視，玉山銀行更是十四家金控裡唯一設有「品牌長」的業者，品牌長致力提升企業品牌和通路服務，職責在於使玉山銀行的服務不斷提升，包括推廣各項專業訓練與CS活動、成立TQM組織、禮儀訓練、朝會制度、顧客服務師、模範員工選拔、提出各項作業改進及品牌行銷等，隨著活動的推展，來贏得每一位顧客的信賴，使其忠誠度也能與日俱增。
「其中，顧客服務師更是玉山銀行特有的制度，我們為了將服務精神與文化融入日常工作與生活中，經由總行和各單位主管從服務表現優秀及當選三季以上的年度模範員工中遴選出來，並加以訓練後，分發在各個單位，成為增進服務水準的種子。」身為玉山銀行執行副總經理與品牌長的杜武林認真地表示，「服務是上行下效，是一種習慣，品質也是一種習慣；而且身為金融業的一份子，更要比一般人做到眼要明、手要快、身段要柔軟，這也是要做好服務的根本。」
杜武林同時述說了許多在玉山銀行發生過點點滴滴感動人心的小故事。例如：分行的某位經理在拜訪顧客時，有次巧遇顧客如火如荼地忙著趕出貨時，她居然二話不說地也帶著同仁捲起衣袖當場幫忙裝箱打包；或者是顧客與行員交談經常能有一見如故的感受，每當話匣子一開，產業經濟、金融趨勢、企業文化、修身養性等包羅萬象，從談天說地聊到心坎裏，最後總會呈現賓主盡歡的場面；甚至曾有一位要嫁女兒的先生，本來要到銀行換大量新鈔，大熱天裡跑了幾家銀行都換不到。最後來到玉山銀行，雖然他並不是屬於該銀行的顧客，現場也沒有新鈔，但行員馬上想辦法向其他分行調度五十萬元新鈔給他，後來讓這位先生佩服地直說：「不成為你們的客戶也難。」玉山銀行的服務不但涵蓋原有客戶，更延伸到非客戶身上。
又如分行的某位理專被顧客問及：「站在你的觀點，投資這個商品，對我有何益處？」這位理專隨即從節稅的角度為顧客做分析，詳盡地解說、中肯的建議，讓顧客從毫無意願到深受感動進而成交，後來還主動協助介紹新顧客與之往來，而這也正是每位玉山人平時真心誠意的對待每一位顧客，廣結善緣所得到的回饋。
善用ｅ化能量開創服務極大值
光有良好的服務態度是不夠的，還要有足夠的專業，讓顧客打從心裡信賴，讓他有需要時會第一個想到你。以顧客導向為前提，玉山銀行追求的是精確與迅速，具備滿足顧客多元需求的應變力與行銷能力，也就是要以顧客的需求為依歸，為顧客創造價值，由行銷４P的思考轉成為顧客４C的思考，即產品(Product)必須為顧客創造價值(Customer's Value)，訂價(Price)要考慮顧客的成本(Cost)，通路(Place)的管理要讓顧客感到便利(Convenience)，推廣(Promotion)就是要和顧客做良好的溝通(Communication)，誰擁有最多忠誠的顧客，誰就是明日的贏家，「現在我們的服務組織已從功能導向型轉變成顧客導向型，不論從銀行業務、到證券、基金、壽險等產品的提供，或從理財、節稅到資產規劃的諮詢服務，客制化已是我們要努力的方向。」杜武林強調。
玉山銀行早在十幾年前，已經積蓄了強大的ｅ化能量，架構了全台灣第一個電子銀行，並針對需求日益的電子交易，設計貼心的「e-coin」付款機制。所謂的「e-coin」小額付款機制，是為了協助客戶解決網路上小額付款的需求，網友不一定要在玉山銀行開戶，一樣可以擁有e-coin虛擬帳戶，利用ATM轉帳、信用卡，或者到附近便利商店繳款，就可以在這個帳戶裡儲值，而且這些貨幣還可以轉換成信用卡的消費點數。另一方面，杜武林指出，由於ｅ化對開拓理財金融商品新客源的成效也十分顯著，現今透過網路交易來購置海外基金客群更是一年比一年成長。而這可以契合行銷上所謂的 80／20 法則，將需要大量人力資源服務的客群轉向ｅ化通路，節省人力成本。「差異化服務運用得當外，進而達到人力資源的提升。」杜武林說。
此外，玉山銀行還將KYC(Know Your Customer)架構於前台櫃員交易系統，當顧客臨櫃進行交易時，依照顧客不同屬性就可以即時給予適切的服務，當服務員不同的時候，也會同步了解顧客資料，使得顧客不必重複解釋，行員馬上就能清楚顧客需求。理財專員服務系統也是經過特別設計，讓理財專員可以掌握顧客往來情形以及分析顧客行為，如此一來銀行就可以針對不同屬性的客戶傳達行銷訊息，並幫顧客規劃符合其個人化需求的投資組合和理財規劃，不必散彈打鳥地進行行銷。
「我們以顧客為根本，讓顧客需求與滿意來創造銀行最大的利基，所以我們不斷在尋找更新、更貼心的服務可能性。」杜武林形容，對玉山人而言，根植內心的服務觀更是一種永無止境的追求，讓顧客十二萬分的滿意更是永遠的心願，今天如此，未來亦如是。
化服務構想為企業典章制度
不只是顧客忠誠度高，玉山銀行員工的向心力也是領先業界，玉山銀行總經理侯永雄就曾說過：「在金融市場產品差異性不大的情況下，金融機構若要創新、脫穎而出，必需長期、有計畫的培育人才，才能創造優勢、提升競爭力。」
為了讓提升服務品質的理念，融入員工心中，玉山銀行將所有對於服務的構想化為企業的典章制度，因此他們對於人才的任用打破了學歷科系的限制，並不侷限於具有商學背景的人。因為玉山銀行重視的不僅是專業能力，同時也希望玉山銀行所有的人都能夠認同其企業文化；因此，個人特質也是重要的考量之一，從選拔員工開始，就十分重視熱忱、自信、開朗、細心謹慎、高度抗壓性等特質，一旦新行員被公開甄選錄取後，就會開始經歷六個月嚴格的職前訓練，依序分別接受金融知識先修訓練、企業文化與禮儀訓練、規章制度、金融實務教育、電腦交易操作、櫃台實務技能訓練、及單位實習等完整培訓過程。
另外，玉山銀行還設有希望工程師培訓班和不定期舉辦員工滿意度調查活動。希望工程師培訓係目的是為了從中激發學員成為優秀的主管幹部之能力，所施行的一套具有增進管理技能、專業知識和加強行銷能力的計劃，該訓練以分組為單位，運用觀察、分享、討論和整合，探索理論在實務運作上的可行性，經過各階段的培育與歷練後，並進一步的將其影響力散發至各單位，推動與增進學習型組織的效益，並且整合玉山最佳的資源，對顧客、股東提供最優質的服務，成為玉山銀行的中堅力量。「因為每一位行員必須學有專精，也因為接觸的顧客各有其需求，如果要做到盡善盡美的服務，是必須以時間、心血的累積來換取知識，增長智慧。」杜武林說，當同仁能在工作中得到成就感、得到滿意，就會樂在工作，生命的意義也就更燦爛。
而舉辦員工滿意度調查，是想藉由了解員工內心的想法，來建立更良好的員工關係管理。因此玉山銀行更希望藉由此小小細節體貼員工需求以及傾聽其意見，進而提供顧客滿意的服務；因為沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客，透過內部員工的滿意度調查機制，可協助企業主或主管了解員工的想法與期望，有效地將員工的職涯規劃與企業目標結合。
做了這麼多，要如何得知是否真的有將服務的精神與文化融入日常生活與習慣中呢？所以玉山銀行也有定期與不定期的檢測活動，例如：例如由主管或檢測小組人員無預警交叉前往不同分行進行實地訪查，或是電話服務禮貌的品質檢測，凡接待客戶的注意事項、臨櫃櫃台乾淨與否、談話禮貌週不週到等都被列入稽核的項目。杜武林打趣的表示，他很訝異偶爾他自己想做電話檢測時，大多數接起電話的同仁都能認出來他的聲音，這好像就是玉山人練就認識顧客的獨特功夫吧！
展通路伴隨顧客走長遠的路
為了能夠好還要更好，贏得更廣大地區顧客的認同，玉山銀行在2004年更成功的購併高雄企銀，使得國內分行服務據點將由原先的54個，邁向114個，含OBU（境外金融中心）及海外分行將達117個，經由服務據點的倍增，更增進對顧客價值的提升。然而，增加了服務據點，要如何秉持一貫的服務與堅持，繼續為顧客提供最好的服務，才是接下來將要面臨的挑戰與考驗。
杜武林述說當時，為了使兩家銀行的人力資源、資訊及專業等能快速融合，在董事長及經營團隊的帶領下，全體玉山組織上下動員；在資訊系統方面，資訊長及資訊小組成員於進行資訊系統進行全面實地了解，向經營團隊建議採取單軌作業的方式來運作；在人力資源方面，玉山銀行依約對於有願意並報考的原高企員工經過公平、公正及公開的新聘甄選流程後，對於被錄取的員工安排了一系列嚴謹的教育訓練課程，內容除了各項金融實務和電腦操作與基本行為作業規範外，還包括其經營理念及企業文化教育，更重要是在服務禮儀與品質上的要求。
玉山銀行在短短不到三個月的時間內，完成了繁複的轉換工作，「當原有高企營業中的分行，都以玉山銀行的招牌向顧客招手，並且所有的資訊系統也都順利轉換運作、提供顧客無斷點服務的那一刻開始，我們知道玉山銀行人又再一次地完成了一項不可能的任務。」此時此刻，杜武林眼底所透露的盡是滿滿的感動。
有夢，所以躍升；有願，所以達成；有企圖心，所以能不斷超越；一個成功的企業，一定有其獨特的DNA，在順境時居安思危，知所未雨綢繆，在逆境時化險為夷，走出紅色警戒線。從一般企業競爭力的基石來看，品牌、品質、效率、創新及顧客滿意，打造了優勢的利基，經由差異化、低成本、集中化的策略選擇，決定了價值創造的差異；而未來玉山銀行銀行也將在厚實的基礎上，持續深耕，用心灌溉，不斷地成長、茁壯、躍升。
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洋溢充滿朝氣的笑容，親切地招呼每一位蒞臨的顧客，是玉山銀行給人第一的深刻印象，也就是這樣用心經營顧客滿意的獨特文化，深深抓緊了每一個到來的機會，創造並保持其不可替代的優勢，開拓出屬於玉山銀行的蔚藍海洋。
◎ 文／陳盈如
「玉山銀行您好！請問有什麼地方可為您服務？」
走進玉山銀行，耳邊第一個就會響起親切的問候聲，接下來映入眼簾的，則是一群身著象徵代表青春、朝氣和務實的翠玉綠色制服大廳接待員。在玉山銀行，所有新進行員在正式擔任櫃員或其他業務前，都必須先接受一連串的文化教育及基本禮儀訓練，並輪流擔任大廳接待員，從站在門口喊「歡迎光臨」、「謝謝光臨」發自內心的真誠做起，甚至手要怎麼放、腳要怎麼站、指引的手勢怎麼擺，甚至鞠躬要成幾度角，都有明確的規定，但也就是這樣的「龜毛」到所有小細節的注意，讓他們把服務當成一種修行、一種習慣，更被要求專業水準，因此經常是金融機構服務評等的常勝軍。
廣結善緣首創顧客服務師制度
資產規模不大、同質性高，導致台灣許多銀行長期在現有的市場空間打價格戰、搶業務，金融市場過度競爭日益嚴重。而向來沒有財團背景、規模尚屬中型的玉山銀行認為，唯有靠「差異化」策略才能在市場上爭得一席之地，而大廳接待員只是個開始，為了展現對品牌和服務的重視，玉山銀行更是十四家金控裡唯一設有「品牌長」的業者，品牌長致力提升企業品牌和通路服務，職責在於使玉山銀行的服務不斷提升，包括推廣各項專業訓練與CS活動、成立TQM組織、禮儀訓練、朝會制度、顧客服務師、模範員工選拔、提出各項作業改進及品牌行銷等，隨著活動的推展，來贏得每一位顧客的信賴，使其忠誠度也能與日俱增。
「其中，顧客服務師更是玉山銀行特有的制度，我們為了將服務精神與文化融入日常工作與生活中，經由總行和各單位主管從服務表現優秀及當選三季以上的年度模範員工中遴選出來，並加以訓練後，分發在各個單位，成為增進服務水準的種子。」身為玉山銀行執行副總經理與品牌長的杜武林認真地表示，「服務是上行下效，是一種習慣，品質也是一種習慣；而且身為金融業的一份子，更要比一般人做到眼要明、手要快、身段要柔軟，這也是要做好服務的根本。」
杜武林同時述說了許多在玉山銀行發生過點點滴滴感動人心的小故事。例如：分行的某位經理在拜訪顧客時，有次巧遇顧客如火如荼地忙著趕出貨時，她居然二話不說地也帶著同仁捲起衣袖當場幫忙裝箱打包；或者是顧客與行員交談經常能有一見如故的感受，每當話匣子一開，產業經濟、金融趨勢、企業文化、修身養性等包羅萬象，從談天說地聊到心坎裏，最後總會呈現賓主盡歡的場面；甚至曾有一位要嫁女兒的先生，本來要到銀行換大量新鈔，大熱天裡跑了幾家銀行都換不到。最後來到玉山銀行，雖然他並不是屬於該銀行的顧客，現場也沒有新鈔，但行員馬上想辦法向其他分行調度五十萬元新鈔給他，後來讓這位先生佩服地直說：「不成為你們的客戶也難。」玉山銀行的服務不但涵蓋原有客戶，更延伸到非客戶身上。
又如分行的某位理專被顧客問及：「站在你的觀點，投資這個商品，對我有何益處？」這位理專隨即從節稅的角度為顧客做分析，詳盡地解說、中肯的建議，讓顧客從毫無意願到深受感動進而成交，後來還主動協助介紹新顧客與之往來，而這也正是每位玉山人平時真心誠意的對待每一位顧客，廣結善緣所得到的回饋。
善用ｅ化能量開創服務極大值
光有良好的服務態度是不夠的，還要有足夠的專業，讓顧客打從心裡信賴，讓他有需要時會第一個想到你。以顧客導向為前提，玉山銀行追求的是精確與迅速，具備滿足顧客多元需求的應變力與行銷能力，也就是要以顧客的需求為依歸，為顧客創造價值，由行銷４P的思考轉成為顧客４C的思考，即產品(Product)必須為顧客創造價值(Customer's Value)，訂價(Price)要考慮顧客的成本(Cost)，通路(Place)的管理要讓顧客感到便利(Convenience)，推廣(Promotion)就是要和顧客做良好的溝通(Communication)，誰擁有最多忠誠的顧客，誰就是明日的贏家，「現在我們的服務組織已從功能導向型轉變成顧客導向型，不論從銀行業務、到證券、基金、壽險等產品的提供，或從理財、節稅到資產規劃的諮詢服務，客制化已是我們要努力的方向。」杜武林強調。
玉山銀行早在十幾年前，已經積蓄了強大的ｅ化能量，架構了全台灣第一個電子銀行，並針對需求日益的電子交易，設計貼心的「e-coin」付款機制。所謂的「e-coin」小額付款機制，是為了協助客戶解決網路上小額付款的需求，網友不一定要在玉山銀行開戶，一樣可以擁有e-coin虛擬帳戶，利用ATM轉帳、信用卡，或者到附近便利商店繳款，就可以在這個帳戶裡儲值，而且這些貨幣還可以轉換成信用卡的消費點數。另一方面，杜武林指出，由於ｅ化對開拓理財金融商品新客源的成效也十分顯著，現今透過網路交易來購置海外基金客群更是一年比一年成長。而這可以契合行銷上所謂的 80／20 法則，將需要大量人力資源服務的客群轉向ｅ化通路，節省人力成本。「差異化服務運用得當外，進而達到人力資源的提升。」杜武林說。
此外，玉山銀行還將KYC(Know Your Customer)架構於前台櫃員交易系統，當顧客臨櫃進行交易時，依照顧客不同屬性就可以即時給予適切的服務，當服務員不同的時候，也會同步了解顧客資料，使得顧客不必重複解釋，行員馬上就能清楚顧客需求。理財專員服務系統也是經過特別設計，讓理財專員可以掌握顧客往來情形以及分析顧客行為，如此一來銀行就可以針對不同屬性的客戶傳達行銷訊息，並幫顧客規劃符合其個人化需求的投資組合和理財規劃，不必散彈打鳥地進行行銷。
「我們以顧客為根本，讓顧客需求與滿意來創造銀行最大的利基，所以我們不斷在尋找更新、更貼心的服務可能性。」杜武林形容，對玉山人而言，根植內心的服務觀更是一種永無止境的追求，讓顧客十二萬分的滿意更是永遠的心願，今天如此，未來亦如是。
化服務構想為企業典章制度
不只是顧客忠誠度高，玉山銀行員工的向心力也是領先業界，玉山銀行總經理侯永雄就曾說過：「在金融市場產品差異性不大的情況下，金融機構若要創新、脫穎而出，必需長期、有計畫的培育人才，才能創造優勢、提升競爭力。」
為了讓提升服務品質的理念，融入員工心中，玉山銀行將所有對於服務的構想化為企業的典章制度，因此他們對於人才的任用打破了學歷科系的限制，並不侷限於具有商學背景的人。因為玉山銀行重視的不僅是專業能力，同時也希望玉山銀行所有的人都能夠認同其企業文化；因此，個人特質也是重要的考量之一，從選拔員工開始，就十分重視熱忱、自信、開朗、細心謹慎、高度抗壓性等特質，一旦新行員被公開甄選錄取後，就會開始經歷六個月嚴格的職前訓練，依序分別接受金融知識先修訓練、企業文化與禮儀訓練、規章制度、金融實務教育、電腦交易操作、櫃台實務技能訓練、及單位實習等完整培訓過程。
另外，玉山銀行還設有希望工程師培訓班和不定期舉辦員工滿意度調查活動。希望工程師培訓係目的是為了從中激發學員成為優秀的主管幹部之能力，所施行的一套具有增進管理技能、專業知識和加強行銷能力的計劃，該訓練以分組為單位，運用觀察、分享、討論和整合，探索理論在實務運作上的可行性，經過各階段的培育與歷練後，並進一步的將其影響力散發至各單位，推動與增進學習型組織的效益，並且整合玉山最佳的資源，對顧客、股東提供最優質的服務，成為玉山銀行的中堅力量。「因為每一位行員必須學有專精，也因為接觸的顧客各有其需求，如果要做到盡善盡美的服務，是必須以時間、心血的累積來換取知識，增長智慧。」杜武林說，當同仁能在工作中得到成就感、得到滿意，就會樂在工作，生命的意義也就更燦爛。
而舉辦員工滿意度調查，是想藉由了解員工內心的想法，來建立更良好的員工關係管理。因此玉山銀行更希望藉由此小小細節體貼員工需求以及傾聽其意見，進而提供顧客滿意的服務；因為沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客，透過內部員工的滿意度調查機制，可協助企業主或主管了解員工的想法與期望，有效地將員工的職涯規劃與企業目標結合。
做了這麼多，要如何得知是否真的有將服務的精神與文化融入日常生活與習慣中呢？所以玉山銀行也有定期與不定期的檢測活動，例如：例如由主管或檢測小組人員無預警交叉前往不同分行進行實地訪查，或是電話服務禮貌的品質檢測，凡接待客戶的注意事項、臨櫃櫃台乾淨與否、談話禮貌週不週到等都被列入稽核的項目。杜武林打趣的表示，他很訝異偶爾他自己想做電話檢測時，大多數接起電話的同仁都能認出來他的聲音，這好像就是玉山人練就認識顧客的獨特功夫吧！
展通路伴隨顧客走長遠的路
為了能夠好還要更好，贏得更廣大地區顧客的認同，玉山銀行在2004年更成功的購併高雄企銀，使得國內分行服務據點將由原先的54個，邁向114個，含OBU（境外金融中心）及海外分行將達117個，經由服務據點的倍增，更增進對顧客價值的提升。然而，增加了服務據點，要如何秉持一貫的服務與堅持，繼續為顧客提供最好的服務，才是接下來將要面臨的挑戰與考驗。
杜武林述說當時，為了使兩家銀行的人力資源、資訊及專業等能快速融合，在董事長及經營團隊的帶領下，全體玉山組織上下動員；在資訊系統方面，資訊長及資訊小組成員於進行資訊系統進行全面實地了解，向經營團隊建議採取單軌作業的方式來運作；在人力資源方面，玉山銀行依約對於有願意並報考的原高企員工經過公平、公正及公開的新聘甄選流程後，對於被錄取的員工安排了一系列嚴謹的教育訓練課程，內容除了各項金融實務和電腦操作與基本行為作業規範外，還包括其經營理念及企業文化教育，更重要是在服務禮儀與品質上的要求。
玉山銀行在短短不到三個月的時間內，完成了繁複的轉換工作，「當原有高企營業中的分行，都以玉山銀行的招牌向顧客招手，並且所有的資訊系統也都順利轉換運作、提供顧客無斷點服務的那一刻開始，我們知道玉山銀行人又再一次地完成了一項不可能的任務。」此時此刻，杜武林眼底所透露的盡是滿滿的感動。
有夢，所以躍升；有願，所以達成；有企圖心，所以能不斷超越；一個成功的企業，一定有其獨特的DNA，在順境時居安思危，知所未雨綢繆，在逆境時化險為夷，走出紅色警戒線。從一般企業競爭力的基石來看，品牌、品質、效率、創新及顧客滿意，打造了優勢的利基，經由差異化、低成本、集中化的策略選擇，決定了價值創造的差異；而未來玉山銀行銀行也將在厚實的基礎上，持續深耕，用心灌溉，不斷地成長、茁壯、躍升。
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林村田有信心3年後，台灣大車隊一定能夠搶下計程車四成以上的市場。 |
曾經一手創立全虹通信，且將其規模拓展到全省300個門市據點的通信戰將林村田，如今選擇轉換跑道，掛上台灣大車隊董事長之職銜，準備在這個他認為充滿無限商機的領域內一展雄風。
前全虹通信董事長林村田在卸下董事長寶座後，轉換事業跑道，踏入計程車業經營，讓周遭的一批朋友都跌破了眼鏡。好奇他為何放棄投入20年苦心所建立的全虹，跑去接手一個財務曾經出問題的公司，而且還是要去管理最難駕馭的「運將」，林村田是不是頭殼壞去了！
從全虹通信到台灣大車隊
林村田經營全虹超過20年的時間，創造出全省門市達到約300家的規模，成為台灣通信連鎖店的第一品牌，這個風光的成績著實讓許多人佩服不已。不過一手建立起全虹通信的林村田卻看出了此通路的發展瓶頸，他認為，由於全虹只是一個單純的零售通路，不似其他同業有完整的電信系統在後端支撐可創造更多的利潤空間，因此，全虹除了賣手機的利潤外，沒有太多的成長空間。有鑑於此，長期將心力放在衝刺事業的林村田開始思考，應該到了放慢腳步、讓自己休息的時候了，因此他決定退出全虹的經營，將大部分股份賣給有意收購的遠傳電信。
不過才在家休息二個月的時間，林村田開始覺得沒有目標的生活很無趣，而就在此時，正好得到台灣大車隊需要改組的訊息，這消息引起通路戰將林村田的興趣，他認為計程車將是一個充滿前景、具備發展空間的「通路」。因此，在經過評估後，他決定接手台灣大車隊，並且正式以「台灣大車隊股份有限公司」申請登記，讓公司重生，而他也捲起衣袖準備在這個他視為「通路」的領域裡大顯身手。
產業要轉型，林村田希望計程車司機過的更好。
林村田認為計程車是一種舊型態的行業，應該隨著時代的進步而有所升級，就像早期的柑仔店需要轉型成為今日的便利超商一樣。尤其，許多人對於計程車還是存在著許多不信任感，因此，為了獲得消費者的認同，公司對所有加入台灣大車隊行列的司機進行教育訓練，針對服務態度與責任感上予以要求。甚至，只要接獲消費者投訴，公司便會對司機做出暫時停駛的處分，若為屢犯，還可能遭公司開除。
另外，為了讓消費者能夠安心搭乘，台灣大車隊車上都安裝了GPRS〈無線網路傳輸系統〉、GPS〈全球衛星定位系統〉、GIS〈地理資訊系統〉裝置，透過此裝置，公司就能夠掌握旗下每部車24小時的行車紀錄。除此，林村田說，為了給消費者舒適的搭乘環境，公司要求司機不得在車內吸煙，而且車輛的車齡只要滿三年就會汰舊更新。
林村田說，如此從軟體到硬體的全面升級，除了要讓消費者擺脫過去對計程車司機負面的印象，同時也希望能夠達到降低空車率的目標，讓司機們能夠用較少的工時賺到相同的薪水，這麼一來司機們也就能同時兼顧家庭生活品質。他說：「希望因為有我，司機們能夠過的更好，當然，我也希望因為有這些司機們，台灣大車隊能夠更好。」
3年後要搶下4成以上的市佔率
林村田認為，其實計程車能提供的服務不僅只是載客，還有很多衍生性的服務可以做，如快遞性質的送貨服務，他說目前台灣大車隊平均每天的8,000通叫車電話中，就有80通是叫快遞服務。另外，隨著政府去（2005）年12月正式開放計程車車體廣告，他認為，對計程車業來說，這將是一個增加收入的好消息。同時，他也進一步表示，若政府接下來能開放在計程車裡做商品買賣，那麼，計程車無疑就又會成為一個充滿無限商機的通路！
對林村田來說，經營台灣大車隊是第二次創業，他說第一次的成功創業是迷迷糊糊開始的。而這次，是已經寫好了劇本、做好了規劃，所以這齣戲必須要好好演、認真的演。
林村田深信「成功的果實是藏在自己的毅力裡」，因此，即使台灣大車隊的公司規模不比全虹通信，而且正處於轉型階段，但他有信心，3年後，台灣大車隊會由現在的1500輛的車隊增加到30,000輛，搶下計程車四成以上的市場，成為業界第一品牌。
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王永慶的「紅衛兵」 一年幫集團省百億
台塑集團》提升經營績效的幕僚單位
強人背後的人！王永慶被喻為經營之神，其最大的企業變革，就是成立了總管理處，實踐他的管理秘訣。
文/呂國禎
截至二○○五年十一月底，台塑總管理處創造出一百億的「績效」，創下五年來的新高紀錄。台塑總管理處，這個不負責生產，也不對外營業的幕僚單位，如何替集團省下一百億元？
一九六八年，台塑集團在董事長王永慶一聲令下，成立總管理處。這是跨越台塑、台化、南亞等公司的組織，專責於企業管理。台塑、台化、南亞等公司只須生產、銷售、擴建計畫，其餘共同事務如人事、營業、資材、工程與財務，都由總管理處打點。
台塑是國內最早成立總管理處的企業集團，三十七年來，台塑總管理處從當年的三十幾人，至今成長為一千五百九十一人。人員膨脹五十倍，但省錢績效卻能逐年提升。以近五年為例，總管理處平均每人每年省下的錢分別是一千七百萬元、二千三百萬、二千七百萬、三千八百萬與三千九百萬元。五年來增加一倍。
把所有工作數字化 計算每個人的工作效率
究竟台塑總管理處如何不斷降低集團經營成本與節省人力？最精要的工作是檢討制度、審核工程預算、發包採購金額，計算人力與產出比例，追求產能效率的提升，並隨時進行經營改善，遇到虧損邊緣的危機事業，總管理處還要組成專案小組負責拯救。
總管理處部隊權力直達天廳，被各事業單位稱為「紅衛兵」。有時還會與現場人員發生衝突。他們把所有工作數字化，用數字衡量每個人的工作效率。以改善績效為例，總管理處的「績效改善部隊」，就站在生產線作業員工的身邊，拿著碼表計算與紀錄每個員工每分每秒的生產效率、分解每個生產動作、蒐集資料，分析檢討出合理的產能，提出改進方案，不合格的員工必須檢討與再教育。
辦公室內，連會計人員的工作績效都會被加以數字化。例如，會計人員開一百萬張傳票，最快如為五十個小時，最慢七十個小時，總管理處會透過比較與分析，找出合理工時與用人數，取六十個小時完成一百萬傳票的要求。
又例如，資材、工程營建與工程機電審核組，針對工料進行合理分析，發現工料採購價格過高，會要求發回重新議價，二○○五年一整年，總管理處總共退回三千六百八十九件採購申請，降低了七千八百萬元的工料採購預算。
各事業單位經過經營改善之後的節約，以及總管理處檢討資材採購金額不合理退回重新審核，每年可減少五％到二○％的成本。
總管理處的編制包括總經理室、營建部、採購部與發包中心、財務部、法律事務室、資訊部與秘書室。其中的靈魂是總經理室，有二百五十三人、掌管一、制度制定、電腦化；二、業務稽核；三、採購與工程發包驗收案審核；四、事業單位經營改善；五、專案改善；六、企業共通性教育等六大工作。其中三、四、五項可產生效益，被列為總管理處績效基礎。
不只檢討各公司 也研究降低自己的成本
總管理處不只檢討各公司，也檢討自己。二○○一年，台塑集團檢討財務部人力改善計畫，派出三人小組花三個月，仔細檢討財務部現有編制人力再節約可能性。
後來統計出財務部現有五十五人的年度總工時為十四萬小時；但實際需求為四十一人，總需求工時為十萬零四千小時，還可以節省十四人。其中包括台幣、外幣資金調度，因短期存款、借款可以全面電腦化；股務組的現金股利支票發放，可改委託銀行辦理……。總管理處隔年馬上執行計畫，精簡十四人後，一年省下八百四十萬元的人事經費。
負責集團所有台幣調度的台幣資金組，四年前編制是十個人，如今人員精簡為六人，但調度的資金筆數達九千六百七十筆，總金額高達一兆零九億，這數字逼近台灣中央政府二○○四年總歲入一兆三千多億元。
二○○四年為集團省下的八十六億元，占台塑集團一年總獲利的二十二分之一，二○○五年更突破百億元大關。總管理處還能再省下去嗎？答案是，永無止境！
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撰文/林宏文、陳仲興