士愷的部落格

人們常認為「想法」是消極的，「做法」才是積極的，但我卻認為創造一個「動機」，是相當積極且充滿力量的。當我把車停好、要走進魚舖時，我可以懷著滿腹的「計畫」走進去，也可以純粹懷著為世界帶來影響的「動機」走進去。以前我總是懷著訂好的計畫去上班，這樣當然沒什麼不好――如果每個人、每件事都能照我的計畫進行，那是最好的；如果不能，我要付出的代價就很可觀了。我可能得費九牛二虎之力才能控制住局面，讓事情恢復到我認為「該有的樣子」。如果又出了狀況，我可能會開始抱怨、大吼大叫責怪阻礙到我的人。
現在的我則相信，一個正面的動機會自然引領我走向成功。如果現在發生意料外的狀況，我不會再想把事情扭回「該有的樣子」，而是讓這些狀況繼續發揮「舉世聞名的影響」。不論發生什麼事，我心中都有一股「舉世聞名」的力量。神奇的是，當我不想要控制局面時，我自然就做出了舉世聞名應該有的行為。
如果你還懷疑我的說法，請試著堅守正面的動機一個小時。隨便選一個你喜歡的動機，像「我想做一個最誠懇的工作夥伴」，或「我想做世上最好的爸爸」。你不需要去想怎麼做一個最誠懇的工作夥伴，或怎麼做世上最好的爸爸，也不需要去讀那些「如何改善工作人際關係」或「如何改善親子關係」的 「how to」類書籍，只要對自己宣告：「我是一個最誠懇的工作夥伴」、「我是世上最好的爸爸」，你的行為自然就會依循這個動機走。漸漸地，你會感覺到自己此時此刻是否是一個「最誠懇的工作夥伴」，或「世上最好的爸爸」。如果你覺得自己並沒有扮演好當下的角色，就得立刻修正，讓自己做得更好、變得更好。
每次當我、吉姆以及魚販出差去演講時，我都會抱著「為聽眾帶來影響」的動機。不過，有時當我遇到不太能掌控的情況時，我也可能差點放棄動機、放棄實現舉世聞名的願景。比方說，原先談妥的演講時間是在晚餐後，一到會場，卻發現是要我在晚餐中匆匆進行一小段演講，這種情形就是個挑戰了。最近，我就有一次演講是在飯局中進行的，我的話不停被進來送餐前酒、湯、沙拉、主菜、甜點、咖啡的侍者打斷。這時，假如我的腦子只想著這些狀況是如何干擾我，並不能為整個狀況帶來任何改善；或者如果我選擇折衷的做法，稍稍放棄對願景的堅持，不用說，這時候我為聽眾帶來的影響力，就會大打折扣了。
透過我及員工們的經驗，我了解到：做一個領導者，不需要管理下屬，只需要引導他們回歸到積極、正面、強而有力的動機就行了。現在，我不再浪費大把時間教下屬做事，而是把心力放在協助他們在各種狀況中釐清動機、堅守願景；這樣做事也有效率多了。
基於「透過舉世聞名魚舖為人們帶來影響」這樣的動機，我們的工作同仁真的為人們帶來了正面、積極的影響，也為魚舖帶來了成功。我們只是立下一個影響世界的願景，並沒有訂出讓魚舖馳名於世的種種策略，也沒有去找廣告公司、打電話給電視台，或想辦法讓魚舖曝光、出名，純粹抱著「帶來舉世聞名的影響力」這個動機，接下來的種種效應，自然而然就依循動機發生了。
吉姆曾簡單扼要說過：
「『動機』就是將策略具體化。我們不照一般的方式訂計畫，只依循動機行事。我們從來不做計畫，也不知道結果會是什麼，所以即使我們的動機是要讓這一切發生，要發生的事卻又好像完全在意料之外。你立下什麼動機，事情就這麼發生。魚舖的故事，就是一個實證，證明了願景的力量。人們希望能像魚舖一樣成功，但我們不斷告訴大家，你的成功不在於照我們的路走，而在於發現一條屬於你的路。你希望自己是一個什麼樣的人，就朝這個動機、這個願景去做。你將會創造出自己的方法。我們成功的秘訣就是：『立下一個願景，讓自己化身成那個願景，實現它，實現自己。』

隨著數位技術的快速發展，新的數位營運模式展露頭角，相片沖印市場產生結構性的轉變術，眼見傳統沖印市場即將被淘汰，身為全球最大的沖印設備供應商的諾日士，深入了解顧客需求，直指問題的核心，創造出讓顧客倍感安心的沖印設備及售後服務，協助顧客勇敢地迎向新的變局。
◎ 文／廖志德
距今約180年，人類歷史出現的第一張攝影照片，由法國人約瑟夫(Joseph)在瀝青上拍攝完成的；1841年，英國人威廉(William)發表卡羅式照相法，由此產生可被多次複製的底片，奠定了現代攝影由負轉正的工藝流程；1914年，萊卡相機開始銷售，大大縮小相機的體積，使得照相迅速走入大眾的日常生活當中，至此攝影再也不是專業人士獨有的活動。
拍攝完成後，必須經過放大、顯影、定影等化學過程，才能使軟片上所記錄的影像，轉換成人眼看得見的照片，早期的照片皆是由專業攝影師於暗房獨力完成所有的沖洗工作，爾後由於全自動沖印機的發明，才有四處可見的照相館，發展至今，消費大眾只要將拍攝好的軟片或數位影像檔案交給照相館，隔幾個小時就可取件，專業的沖洗工作全部由沖印機代勞。
總是將顧客安心擺在第一位
在此一領域中，日本諾日士鋼機公司(Noritsu Koki)是全球最大的沖印設備供應商，市場占有率高達五成以上，每十家照相館就有五家採用諾日士的沖印設備，一般民眾對他們可能比較陌生，但是對於照相館的老闆而言，諾日士可是響叮噹的一家公司。
1951年，諾日士創辦人西本貫一運用水車的原理，開發出「寫真印畫自動水洗機」，屬於手搖半自動化沖洗相片機，進而建構起諾日士的堅實發展基礎。1956年６月公司正式創立，總公司設於日本和歌山市。1961年，諾日士開發出全球第一台顯像機RF-20E，是史上首家將軟片顯像工程自動化的公司。
「顧客第一，服務至上」是諾日士最高指導原則，他們視顧客為公司最重要的資產，以顧客需求為產品及服務發展方向的指導方針，其所有員工中有25％屬於研發人員，2004年的研發費用高達五十九億日圓，主要是希望透過紮實的高科技專業能力，以有效因應高度變化的市場環境，建構起日新月異的商業模式，使諾日士的顧客如小型沖印店、攝影工作室及設計工作室等場所，能獲得好、快、便宜的產品與服務。
近年來由於數位技術的快速發展，相片沖印市場產生結構性的轉變，傳統的軟片沖洗市場由100％快速降至35％，數位沖印取代其中的65％市場，隨著數位技術及網際網路的快速擴散，行動電話、MP3及PDA都已經內建攝影功能，眼見傳統市場即將被淘汰，新的數位營運模式展露頭角，所有的沖印店都必須勇敢地迎向新的變局，否則很有可能像過去的柑仔店一樣在街頭巷尾消失無蹤。
協助傳統沖印店迎向新變局
面對市場的快速改變以及新的影像取得及儲存技術，加上數位相機的崛起，使得底片市場嚴重萎縮。不過，新消費趨勢又產生新的需求，例如：將影像合成並加上文字後輸出就是常見的應用，為協助沖洗相片業者因應數位時代所帶來的衝擊，諾日士已做好萬全的規劃。
「對於數位化產品所帶來的新變局，顧客心中會有些許的不安，他們會擔心數位技術是否成熟，新的輸出方式品質是否良好，為了讓其感到安心，無論產品設計或服務支援，諾日士都進行大幅度的變革，為的就是要協助顧客發展出新的獲利模式，在總公司我們推動許多新的內部計畫，來改變相片沖洗的商業模式，預計在2008年前會一一實現。」台灣諾日士總經理增谷隆行說出心中的策略佈局。
強調顧客第一主義的諾日士，將顧客安心計畫視為關鍵要務，為達目標分別從產品設計及服務提升兩方面著手，其核心理念是協助照相館降低成本、增加營收，並且於數位市場開創出新的業務型態，總而言之，就是要協助顧客進行銷售，幫他們賺到錢。
盡早發現顧客的需求，是產品及服務開發成功的必要條件，針對散布一百八十多個國家的顧客的不同需求，諾日士各分公司均直接與總公司溝通市場的回應，每天運用電子郵件不斷地進行市場情報收集，而且愈高階溝通的頻率愈高。
增谷隆行進一步指出：「顧客最關心的議題是成本，因為降低成本就是相對提高利潤，諾日士的目標是發展出一種免維修及免服務的機器，最好是讓機器永遠不會壞，並擁有服務便宜的支援系統，在品質與成本難免會有衝突的時候，諾日士的責任是維持成本的均衡，從中賺取適當的利潤。」
經由與市場的密切互動，諾日士隨時因應市場的走向，開發出符合顧客需求的新產品。像過去照相館每天有三十到五十卷的沖洗量，現在平均只有二十卷以下，諾日士因此開發出每日最低處理量十一卷的QSF-T15沖片機，這個機種適合少量沖片使用，每小時沖片量可達十五支，而且藥水不氧化，不用經常更換藥水，無形中減少許多藥水的消耗，而且用電量只有原先的四分之一，是相當省錢、省電的機種。
降低沖印成本創新機台設計
諾日士的沖印機與其他廠牌的最大差異是品牌中立，不限制相紙及藥水，因此顧客不會被綁住，可以有效地節省耗材費用，而沖印設備的優點是機器結構強、系統穩定可靠、機型選擇多、升級容易，且採取光纖化設計，處理速度高，線路大量減化。
為大幅降低沖印成本，諾日士在機台設計上更是下了不少心思，傳統沖印機每三個月要換一次燈泡，而每個燈泡要價新台幣三到六千元，其壽命只有九百個小時，新的機種採用LED光源，省電而且壽命長達十萬個小時。沖印機使用的馬達也由過去的交流轉變為直流，新的驅動系統聲音少、耗用電力小，可以節省10％以上的電力。
降低成本是節流，增加營收靠開源。諾日士進一步幫顧客想出不少賺錢的新點子，以增加沖印店的營收，隨著數位相機的熱賣，新的沖印系統可以從PC卡、SM卡、CF卡、SD卡、MS卡等數位相機媒體輸出影像，而利用平台掃瞄器，即使沒有底片也可以為顧客提供相片翻拍的服務，甚至可以從相片以外的印刷品輸出製成相片。
沖洗店運用樣板創意軟體，還可以幫顧客輸出一系列經過設計的特殊規格照片，包括加框相片、月曆及賀卡等，此外，還可以加以修改或編輯這些樣板以滿足顧客不同的需求，其全新的最大印放尺寸可達12X36，可以運用於火箭、軍艦及風景等長或寬幅照片的製造，顧客還可以將自己踢足球或小朋友的照片，做成多格連拍的海報，有位消費者就將自己拍到狐狸打架的照片加框，做成具有紀念價值的掛飾，而且只多花了幾百塊就完成。
自助式服務及網際網路更是令人矚目，值得特別留意其未來的發展方向。面對人手一機的新時代，諾日士的自助式機種，讓顧客無需增加人手即可提升營業額，只要是數位相機、照相手機適用的各種媒體影像，任何人都可以在玩樂的現場立即輸出相片，最快約八秒鐘就能夠完成，同時還可以輸出大頭貼，二十六種尺寸任君選擇，使用者只要套用樣版，加入各式各樣的圖框，就可製作出因應各種使用目的貼紙，使輸出的影像多彩多姿，更添影像的樂趣。
目前諾日士的顧客還可以跨足網路沖印業務，透過電腦與沖印機的連結，就能夠完成各項數位服務，讓過去曠日費時的工作加快許多，更重要的是系統還支援線上回傳沖洗功能，消費者送洗數位影像時，甚至不用邁出大門一步，只要在自己的家中下載簡易的影像編修軟體，顧客就可自行處理加洗的作業，對於沖洗店而言，不但省時省工，還可以減少不必要的人為錯誤。
中立策略只賣設備不賺耗材
為進一步拉大自己與競爭者的差異化，諾日士導入業界首創的維修服務系統(Call Center)，以提升對顧客的維修服務水平。台灣諾日士副總經理楊本正自豪地表示：「我們的維修服務體系已經做到全省同步連線，顧客所有的叫修全部自動登錄並追蹤限時完成，而且由最資深的工程師專職回答技術問題，因此可以在線上即時排解顧客的問題，目前有35％的問題於電話上解決，可以節省雙方的時間及成本，如此先進的做法在其他公司是看不到的。」
在進行派工之前，工程師會先行判斷顧客的問題及其緊急程度，並且進行ABC分類，針對不同類型的顧客問題，諾日士設有不同的回應時間，同時讓顧客清楚了解會使用多少時間來完成維修，不至於望穿秋水地空空等待。諾日士的沖印機還內建有e-NET系統，可以遠端遙控機器，進行線上教學及故障排除，是目前市售機器中唯一擁有網路支援功能的系統，當顧客的沖印機發生問題時，會透過e-NET將故障訊號回傳給維修服務中心，有時諾日士的工程師還比顧客更早偵測到問題，甚至已經完成故障排除，顧客還不知道機器曾經發生狀況。
諾日士只賣設備、不賺耗材的中立策略，更受到市場上多數顧客的肯定，別家廠商的策略是把耗材和設備維修綁在一起，台灣諾日士技術支援部經理胡智成補充說道：「其他公司是依耗材使用量來決定派工，諾日士則是依據機器損壞的狀況來決定派工，因此，即使是小顧客也能獲得相當好的服務，這是諾日士的維修服務深受好評的主因。」
導入新的維修服務系統，有助於諾日士訂定及追蹤維修服務績效，系統會登錄並分析所有維修數據，讓公司更精準地掌握真實的狀況，以有效改善顧客滿意度、人力資源配置、個人工作負荷、個人技術落差、工作時間分配、團隊工作績效及降低維修成本等常見的維修營運問題，而賺取維修利潤最好的方法就是降低維修成本。
差異化服務符合個別化需求
談到服務績效的向上提升，增谷隆行認為諾日士過去是運用人力來服務，現在則是改變為系統化的方法來服務，所謂的系統並不是指電腦，而是有體制的團隊作戰、逐層往上的營運模式。
舉例來說，在還未導入系統前，遇到機器報修時，通常是由一位工程師負責某個顧客或某個領域的維修，然後一個人卯足勁做到底，面對機器設計愈來愈複雜，故障狀況愈來愈多元的情形，採取單兵作戰並不是最佳做法。諾日士新的維修服務系統則是採取單一團隊(Team One)、相互支援的方式，當工程師在現場遇到無法處理的問題時，可以打電話回維修服務中心請求支援，資深工程師會給予維修工程師建議及指導，或指派另一個人負責這個個案。
沖印機一台動輒新台幣二到三百萬元，如果沒有良好的技術支持及維修服務，顧客在面對日益複雜的數位系統時，是不可能安心進行投資的，光是雷射引擎就要七到八十萬元，有的機種甚至要上百萬元，一旦故障顧客可說損失慘重，此時只要和諾日士簽定維修保固合約，萬一機器故障時，所有的零組件免費換裝，加上快速的維修服務體系，顧客就能放心的做生意。此外，為鼓勵顧客養成自己進行保養的習慣，如果當年顧客所使用的維修服務額度沒有超過，明年可以折抵50％的費用，假設省下來的費用是新台幣六萬元，來年顧客的維修服務費就可以少收三萬元。
針對不同顧客提供差異化服務，以符合個別化的需求，是諾日士不斷努力追求的目標，因為經營企業不能只是從公司的角度進行單邊思考，而是必須從顧客的需求面出發，尋找現況與理想之間所存在的差距。顧客服務中心正是彌補這個差距的橋樑，透過系統，諾日士可以定期追蹤分析服務績效，並根據顧客個別的差異，提供客製化的服務，並適時地調整人力的分派，達到整體服務績效的最佳化。
服務能量無法充分發揮，可能源於人力資源的錯置。在市中心開店的A顧客其電腦化需求高，指派的C工程師可能電腦能力不足，於鄉村地區開店的B顧客，反而由電腦較佳的D工程師來服務，C工程師雖然無法應付A顧客的要求，但卻礙於面子而不敢向公司反應，結果造成A顧客的滿意度降低，而D工程師的技能也未能獲得充分的運用。過去人力資源調度不恰當，可能完全沒有察覺其中的不協調，有了維修服務系統之後，諾日士可以追蹤每個工程師的技術程度，將工作指派做更正確的調節，同時加強培訓讓不同技術程度的工程師，逐步拉平其技術能力。
台灣諾日士目前是該公司全球表現最佳的分公司之一，其成功的關鍵要素來自總公司全力的技術及市場支援，以及願意意深入基層了解本土市場的需求，並針對不同顧客的經營手法及行業需求，提供客製化的解決方案。對於規格之外的特殊需求，台灣諾日士願意為這個顧客進行個別設法解決，並且邀請日本工程師跨海進行協助。
諾日士之所以能夠長期獲得顧客的青睞，就在於他們能夠有系統地了解顧客的需求，因此無需浪費顧客時間於基礎的問題上，而且能夠直指問題的核心，創造出讓顧客倍感安心的沖印設備及售後服務。

隨著數位技術的快速發展，新的數位營運模式展露頭角，相片沖印市場產生結構性的轉變術，眼見傳統沖印市場即將被淘汰，身為全球最大的沖印設備供應商的諾日士，深入了解顧客需求，直指問題的核心，創造出讓顧客倍感安心的沖印設備及售後服務，協助顧客勇敢地迎向新的變局。
◎ 文／廖志德
距今約180年，人類歷史出現的第一張攝影照片，由法國人約瑟夫(Joseph)在瀝青上拍攝完成的；1841年，英國人威廉(William)發表卡羅式照相法，由此產生可被多次複製的底片，奠定了現代攝影由負轉正的工藝流程；1914年，萊卡相機開始銷售，大大縮小相機的體積，使得照相迅速走入大眾的日常生活當中，至此攝影再也不是專業人士獨有的活動。
拍攝完成後，必須經過放大、顯影、定影等化學過程，才能使軟片上所記錄的影像，轉換成人眼看得見的照片，早期的照片皆是由專業攝影師於暗房獨力完成所有的沖洗工作，爾後由於全自動沖印機的發明，才有四處可見的照相館，發展至今，消費大眾只要將拍攝好的軟片或數位影像檔案交給照相館，隔幾個小時就可取件，專業的沖洗工作全部由沖印機代勞。
總是將顧客安心擺在第一位
在此一領域中，日本諾日士鋼機公司(Noritsu Koki)是全球最大的沖印設備供應商，市場占有率高達五成以上，每十家照相館就有五家採用諾日士的沖印設備，一般民眾對他們可能比較陌生，但是對於照相館的老闆而言，諾日士可是響叮噹的一家公司。
1951年，諾日士創辦人西本貫一運用水車的原理，開發出「寫真印畫自動水洗機」，屬於手搖半自動化沖洗相片機，進而建構起諾日士的堅實發展基礎。1956年６月公司正式創立，總公司設於日本和歌山市。1961年，諾日士開發出全球第一台顯像機RF-20E，是史上首家將軟片顯像工程自動化的公司。
「顧客第一，服務至上」是諾日士最高指導原則，他們視顧客為公司最重要的資產，以顧客需求為產品及服務發展方向的指導方針，其所有員工中有25％屬於研發人員，2004年的研發費用高達五十九億日圓，主要是希望透過紮實的高科技專業能力，以有效因應高度變化的市場環境，建構起日新月異的商業模式，使諾日士的顧客如小型沖印店、攝影工作室及設計工作室等場所，能獲得好、快、便宜的產品與服務。
近年來由於數位技術的快速發展，相片沖印市場產生結構性的轉變，傳統的軟片沖洗市場由100％快速降至35％，數位沖印取代其中的65％市場，隨著數位技術及網際網路的快速擴散，行動電話、MP3及PDA都已經內建攝影功能，眼見傳統市場即將被淘汰，新的數位營運模式展露頭角，所有的沖印店都必須勇敢地迎向新的變局，否則很有可能像過去的柑仔店一樣在街頭巷尾消失無蹤。
協助傳統沖印店迎向新變局
面對市場的快速改變以及新的影像取得及儲存技術，加上數位相機的崛起，使得底片市場嚴重萎縮。不過，新消費趨勢又產生新的需求，例如：將影像合成並加上文字後輸出就是常見的應用，為協助沖洗相片業者因應數位時代所帶來的衝擊，諾日士已做好萬全的規劃。
「對於數位化產品所帶來的新變局，顧客心中會有些許的不安，他們會擔心數位技術是否成熟，新的輸出方式品質是否良好，為了讓其感到安心，無論產品設計或服務支援，諾日士都進行大幅度的變革，為的就是要協助顧客發展出新的獲利模式，在總公司我們推動許多新的內部計畫，來改變相片沖洗的商業模式，預計在2008年前會一一實現。」台灣諾日士總經理增谷隆行說出心中的策略佈局。
強調顧客第一主義的諾日士，將顧客安心計畫視為關鍵要務，為達目標分別從產品設計及服務提升兩方面著手，其核心理念是協助照相館降低成本、增加營收，並且於數位市場開創出新的業務型態，總而言之，就是要協助顧客進行銷售，幫他們賺到錢。
盡早發現顧客的需求，是產品及服務開發成功的必要條件，針對散布一百八十多個國家的顧客的不同需求，諾日士各分公司均直接與總公司溝通市場的回應，每天運用電子郵件不斷地進行市場情報收集，而且愈高階溝通的頻率愈高。
增谷隆行進一步指出：「顧客最關心的議題是成本，因為降低成本就是相對提高利潤，諾日士的目標是發展出一種免維修及免服務的機器，最好是讓機器永遠不會壞，並擁有服務便宜的支援系統，在品質與成本難免會有衝突的時候，諾日士的責任是維持成本的均衡，從中賺取適當的利潤。」
經由與市場的密切互動，諾日士隨時因應市場的走向，開發出符合顧客需求的新產品。像過去照相館每天有三十到五十卷的沖洗量，現在平均只有二十卷以下，諾日士因此開發出每日最低處理量十一卷的QSF-T15沖片機，這個機種適合少量沖片使用，每小時沖片量可達十五支，而且藥水不氧化，不用經常更換藥水，無形中減少許多藥水的消耗，而且用電量只有原先的四分之一，是相當省錢、省電的機種。
降低沖印成本創新機台設計
諾日士的沖印機與其他廠牌的最大差異是品牌中立，不限制相紙及藥水，因此顧客不會被綁住，可以有效地節省耗材費用，而沖印設備的優點是機器結構強、系統穩定可靠、機型選擇多、升級容易，且採取光纖化設計，處理速度高，線路大量減化。
為大幅降低沖印成本，諾日士在機台設計上更是下了不少心思，傳統沖印機每三個月要換一次燈泡，而每個燈泡要價新台幣三到六千元，其壽命只有九百個小時，新的機種採用LED光源，省電而且壽命長達十萬個小時。沖印機使用的馬達也由過去的交流轉變為直流，新的驅動系統聲音少、耗用電力小，可以節省10％以上的電力。
降低成本是節流，增加營收靠開源。諾日士進一步幫顧客想出不少賺錢的新點子，以增加沖印店的營收，隨著數位相機的熱賣，新的沖印系統可以從PC卡、SM卡、CF卡、SD卡、MS卡等數位相機媒體輸出影像，而利用平台掃瞄器，即使沒有底片也可以為顧客提供相片翻拍的服務，甚至可以從相片以外的印刷品輸出製成相片。
沖洗店運用樣板創意軟體，還可以幫顧客輸出一系列經過設計的特殊規格照片，包括加框相片、月曆及賀卡等，此外，還可以加以修改或編輯這些樣板以滿足顧客不同的需求，其全新的最大印放尺寸可達12X36，可以運用於火箭、軍艦及風景等長或寬幅照片的製造，顧客還可以將自己踢足球或小朋友的照片，做成多格連拍的海報，有位消費者就將自己拍到狐狸打架的照片加框，做成具有紀念價值的掛飾，而且只多花了幾百塊就完成。
自助式服務及網際網路更是令人矚目，值得特別留意其未來的發展方向。面對人手一機的新時代，諾日士的自助式機種，讓顧客無需增加人手即可提升營業額，只要是數位相機、照相手機適用的各種媒體影像，任何人都可以在玩樂的現場立即輸出相片，最快約八秒鐘就能夠完成，同時還可以輸出大頭貼，二十六種尺寸任君選擇，使用者只要套用樣版，加入各式各樣的圖框，就可製作出因應各種使用目的貼紙，使輸出的影像多彩多姿，更添影像的樂趣。
目前諾日士的顧客還可以跨足網路沖印業務，透過電腦與沖印機的連結，就能夠完成各項數位服務，讓過去曠日費時的工作加快許多，更重要的是系統還支援線上回傳沖洗功能，消費者送洗數位影像時，甚至不用邁出大門一步，只要在自己的家中下載簡易的影像編修軟體，顧客就可自行處理加洗的作業，對於沖洗店而言，不但省時省工，還可以減少不必要的人為錯誤。
中立策略只賣設備不賺耗材
為進一步拉大自己與競爭者的差異化，諾日士導入業界首創的維修服務系統(Call Center)，以提升對顧客的維修服務水平。台灣諾日士副總經理楊本正自豪地表示：「我們的維修服務體系已經做到全省同步連線，顧客所有的叫修全部自動登錄並追蹤限時完成，而且由最資深的工程師專職回答技術問題，因此可以在線上即時排解顧客的問題，目前有35％的問題於電話上解決，可以節省雙方的時間及成本，如此先進的做法在其他公司是看不到的。」
在進行派工之前，工程師會先行判斷顧客的問題及其緊急程度，並且進行ABC分類，針對不同類型的顧客問題，諾日士設有不同的回應時間，同時讓顧客清楚了解會使用多少時間來完成維修，不至於望穿秋水地空空等待。諾日士的沖印機還內建有e-NET系統，可以遠端遙控機器，進行線上教學及故障排除，是目前市售機器中唯一擁有網路支援功能的系統，當顧客的沖印機發生問題時，會透過e-NET將故障訊號回傳給維修服務中心，有時諾日士的工程師還比顧客更早偵測到問題，甚至已經完成故障排除，顧客還不知道機器曾經發生狀況。
諾日士只賣設備、不賺耗材的中立策略，更受到市場上多數顧客的肯定，別家廠商的策略是把耗材和設備維修綁在一起，台灣諾日士技術支援部經理胡智成補充說道：「其他公司是依耗材使用量來決定派工，諾日士則是依據機器損壞的狀況來決定派工，因此，即使是小顧客也能獲得相當好的服務，這是諾日士的維修服務深受好評的主因。」
導入新的維修服務系統，有助於諾日士訂定及追蹤維修服務績效，系統會登錄並分析所有維修數據，讓公司更精準地掌握真實的狀況，以有效改善顧客滿意度、人力資源配置、個人工作負荷、個人技術落差、工作時間分配、團隊工作績效及降低維修成本等常見的維修營運問題，而賺取維修利潤最好的方法就是降低維修成本。
差異化服務符合個別化需求
談到服務績效的向上提升，增谷隆行認為諾日士過去是運用人力來服務，現在則是改變為系統化的方法來服務，所謂的系統並不是指電腦，而是有體制的團隊作戰、逐層往上的營運模式。
舉例來說，在還未導入系統前，遇到機器報修時，通常是由一位工程師負責某個顧客或某個領域的維修，然後一個人卯足勁做到底，面對機器設計愈來愈複雜，故障狀況愈來愈多元的情形，採取單兵作戰並不是最佳做法。諾日士新的維修服務系統則是採取單一團隊(Team One)、相互支援的方式，當工程師在現場遇到無法處理的問題時，可以打電話回維修服務中心請求支援，資深工程師會給予維修工程師建議及指導，或指派另一個人負責這個個案。
沖印機一台動輒新台幣二到三百萬元，如果沒有良好的技術支持及維修服務，顧客在面對日益複雜的數位系統時，是不可能安心進行投資的，光是雷射引擎就要七到八十萬元，有的機種甚至要上百萬元，一旦故障顧客可說損失慘重，此時只要和諾日士簽定維修保固合約，萬一機器故障時，所有的零組件免費換裝，加上快速的維修服務體系，顧客就能放心的做生意。此外，為鼓勵顧客養成自己進行保養的習慣，如果當年顧客所使用的維修服務額度沒有超過，明年可以折抵50％的費用，假設省下來的費用是新台幣六萬元，來年顧客的維修服務費就可以少收三萬元。
針對不同顧客提供差異化服務，以符合個別化的需求，是諾日士不斷努力追求的目標，因為經營企業不能只是從公司的角度進行單邊思考，而是必須從顧客的需求面出發，尋找現況與理想之間所存在的差距。顧客服務中心正是彌補這個差距的橋樑，透過系統，諾日士可以定期追蹤分析服務績效，並根據顧客個別的差異，提供客製化的服務，並適時地調整人力的分派，達到整體服務績效的最佳化。
服務能量無法充分發揮，可能源於人力資源的錯置。在市中心開店的A顧客其電腦化需求高，指派的C工程師可能電腦能力不足，於鄉村地區開店的B顧客，反而由電腦較佳的D工程師來服務，C工程師雖然無法應付A顧客的要求，但卻礙於面子而不敢向公司反應，結果造成A顧客的滿意度降低，而D工程師的技能也未能獲得充分的運用。過去人力資源調度不恰當，可能完全沒有察覺其中的不協調，有了維修服務系統之後，諾日士可以追蹤每個工程師的技術程度，將工作指派做更正確的調節，同時加強培訓讓不同技術程度的工程師，逐步拉平其技術能力。
台灣諾日士目前是該公司全球表現最佳的分公司之一，其成功的關鍵要素來自總公司全力的技術及市場支援，以及願意意深入基層了解本土市場的需求，並針對不同顧客的經營手法及行業需求，提供客製化的解決方案。對於規格之外的特殊需求，台灣諾日士願意為這個顧客進行個別設法解決，並且邀請日本工程師跨海進行協助。
諾日士之所以能夠長期獲得顧客的青睞，就在於他們能夠有系統地了解顧客的需求，因此無需浪費顧客時間於基礎的問題上，而且能夠直指問題的核心，創造出讓顧客倍感安心的沖印設備及售後服務。

高盛、美林、瑞士信貸，全面看多奢侈品產業
當金磚四國消費力崛起，全球富人越來越多，投資「奢華」的趨勢，就要引爆……
文●沈耀華
二○○五年十月十日，巴黎香榭大道上路易威登拆下高達兩層樓高的旅行箱外觀，重新開幕的路易威登總店內觥籌交錯，水晶酒杯輕脆的碰撞節奏，正和側邊刷卡機低聲嗶嗶的進帳聲音交錯。開幕頭兩天，只有全世界一千名的ＶＩＣ（very important clients）能進去，購買該品牌為開幕設計的限量包包、珠寶與鞋子。短短兩天內，已從重要客戶口袋裡，賺走超過兩百萬歐元（新台幣七千多萬元）。
兩個月後，離香榭大道不遠的和平廣場上，卡地亞（Cartier）揭開珠寶盒的裝修外牆，迎接六百位步下頭等艙的各國頂級貴客。貴客走進店內，讚嘆六間工作室裡，王室貴族留下的百年特殊訂製故事；同時，店員拿著各國銀行各式無限卡，一張張地迎向後方的刷卡機結帳，刷下筆筆天價金額。
去年，像這樣的精品店開張動作，達到了千禧年後的高峰。
多數人只注意到名牌令人咋舌的價格。事實上，名牌精品不只是購買力的象徵，近年來，更成為讓投資人眉開眼笑的投資標的。
名牌精品股價爆紅　漲幅遠勝半導體、藍籌產業股
二○○五年，卡地亞的控股公司──歷峰集團（Richemont）股價獲得近五成報酬率，如果持股五年（二○○一年到二○○五年底），股價漲幅更達三二二％。同樣的，奢侈品龍頭大廠路易威登所屬的ＬＶＭＨ集團股價上漲三四％，漲幅是英特爾的三倍！
去年九月，美林證券推出「買進」奢侈品產業的第四份系列報告；十二月，德盛安聯集團研究德國部門統計去年表現最佳的產業時發現：二○○五年，當美國道瓊工業指數下挫○．六％，費城半導體指數上漲一○．六六％，代表大型產業藍籌股的標準普爾五百指數全年上漲三％，標準普爾奢侈品指數卻上漲四五％！也就是，奢侈品指數漲幅是半導體指數四倍、是藍籌產業股的十五倍！
有錢人變多、新興市場經濟成長　全球奢侈品市場大餅擴張
「這個世界越來越有錢了。同時，有越來越多的新國家加入奢侈品市場。」十二月八日，路易威登主席兼行政總裁卡思爾在香港，接受《商業周刊》專訪時解釋了時代的變化。有錢人變多了、加上新興市場經濟成長，正是全球奢侈品市場大餅擴張兩大原因。
美林證券執行副總裁葛曼（James P. Gorman）表示：「二○○四年全球富裕人士財富增長的幅度，是三年多以來最強勁的。」美林集團的《全球財富報告》調查二○○四年的數據是，全球擁有一百萬美元以上資產（不含自宅）的富裕人士，財富成長了八．二％，是全球ＧＤＰ成長率的兩倍。
其中，個人金融資產超過三千萬美元（約合新台幣九億八千四百萬元）的超富裕人士的成長速度更快。在二○○四年以八．九％的成長率持續上升。隨著此成長幅度，全球超富裕人士數目已達到七萬七千五百人。
新興市場的崛起，產生新富階級，是第二個原因。這指的是以中國、印度為主的亞洲市場。
世界銀行的資料顯示，發展中國家的經濟成長率在二○○四年達到六．六％，是過去三十年最高的一年。美林證券的報告中預估：「富裕人士的財富能以六．五％的複合年成長率增加，而亞太地區富裕人士的財富成長速度高於這個均值，每年將增長六．九％，到二○○九年達十兆一千億美元。」
以路易威登為例，一九九二年就進中國開第一家店至今十六年來，「沒有一年的營收成長率在五○％以下。」卡思爾很自豪地說。
另外，人們購買奢侈品的消費心理也在改變。過去，代表全球股市走勢的摩根士丹利資本國際（ＭＳＣＩ）全球指數漲跌幅，正好與次年全球奢侈品消費業的銷售額呈現正相關。也就是，全球的財富擴張，奢侈品消費就增加；財富縮水，奢侈品消費也減少。但二○○○年起，ＭＳＣＩ全球指數三年來下跌四一％，指數走勢呈四十五度角重挫。但全球奢侈品消費金額卻連年緩步上揚。這兩條曲線呈現背離狀況，是十年來首見。
根據理博研究機構（Ledbury）的研究發現，因為已開發和開發中國家的消費方式都已經改變了。已開發國家的消費者的消費方式，不再是以收入來決定要不要消費奢侈品，而是以「態度表彰」（attitudinal statements）的影響力較高。
收入與買奢侈品關連性不大　新富階級渴望確定與表彰身分
研究指出，他們的收入與買不買奢侈品兩者的關連度僅有○．一六，但「態度表彰」與購買奢侈品的關連度高達○．三五。也就是，美國、日本等已開發國家消費者對奢侈品的購買已是種習慣，不會受景氣不好而有大幅改變，但他們不盲目追求名牌，講究的是品牌與生活「態度」的關連性。
同時，理博研究機構歸納，開發中國家（如中國、印度）對奢侈品的消費態度，正因為財富提升，而重演著二十年前已開發國家消費模式成長的走勢。《經濟學人》形容，新富階級通常渴望藉由大量消費舊時富有階級鍾愛的品牌，來確認與表彰富有身分。
回顧產業發展，奢侈品產業可追溯到一百多年前，包括路易威登、卡地亞、愛馬仕（Hermes）都在當時成立，原本的客群局限於歐洲皇室貴族。因為客層很小，又無法大量生產，所以百年前根本談不上產業規格，以現今的眼光只能稱之為裁縫師與家族小店。
二次世界大戰後，全球經濟重建及財富重分配，美國市場的崛起，注入奢侈品產業新生機。特別到了一九六二年，美國好萊塢明星開始往返歐美，為造型打點。留學法國的上衣國際開發總經理簡鈺鋒認為，歐洲品牌就是在此時，開始隨著政治名流與明星，向美國市場延燒。繼美國之後，日本戰後經濟重建的購買力，以及香港的代理商興起，則為這些歐洲品牌引進亞洲市場。
法國人阿諾以購併改變產業生態　促使奢侈品集團快速崛起
從經營層面來看，一九八七年法國商人伯納．阿諾（Bernard Arnault）以外行人的身分展開購併，改變了奢侈品產業。伯納．阿諾從ＬＶ家族第三代手中，買下這百年品牌，同時掀起一股產業革命。從ＬＶＭＨ集團（路易威登的母集團）為起點，開始一連串的積極購併精品名牌。後來，旗下品牌高達五十個，因此躍居全世界第一大奢侈品集團。
這逼得歷峰集團也自同年起，加速購併ＩＷＣ、積家表等鐘表企業，坐大為第二大奢侈品集團。而一九九九年ＬＶＭＨ集團意圖入主古馳集團（ＧＵＣＣＩ），導致古馳引進法國春天集團（ＰＰＲ）的資金，春天因而加入奢侈品產業，成為市值僅次於ＬＶＭＨ與歷峰的第三大奢侈品集團。三大奢侈品上市集團：ＬＶＭＨ、歷峰與春天集團外，斯沃琪瑞表集團（Swatch）也快速崛起。
產業整併完畢後，當時代來臨時，高速成長成了產業龍頭廠商期待的必然結果。二○○四年，ＬＶＭＨ的營收達一百二十六億歐元，將近新台幣五千億元。這已可擠入《財星》（Fortune）雜誌全球五百大企業排名。
二○○一到二○○三年，全球經濟處於景氣谷底，代表科技股的那斯達克指數腰斬，同期間奢侈品產業的上市龍頭集團如ＬＶＭＨ、春天百貨、歷峰與愛馬仕等，營收下挫幅度最大的，僅一一％（二○○三年春天集團），而愛馬仕營收下挫幅度僅○．九九％。
衰退幅度有限，一旦遇到了景氣上揚時，近兩年產業成長開始加速。摩根士丹利投資銀行歐洲購併部門主管饒易（Michael Zaoui）就表示，過去兩年奢侈品產業的市值成長七○％。在美林證券主要追蹤的十三家奢侈品上市公司，除了奢侈品比重不及三成的春天百貨集團，以及被建議賣出的人頭馬製酒公司（Remy Cointreau）外，分析師預估，包括愛馬仕、蒂芙尼、斯沃琪瑞表等十一檔個股，未來三年的每股盈餘都有一○％到三一％的成長。「我們全面看多奢侈品產業！」不但德盛集團的國際消費基金經理人卡登（Norbert Kaldu）如此表示。大型外資券商包括高盛、美林、瑞士信貸證券等券商分析師對奢侈品產業都設定較目前股價高出一到兩成的目標價。
大中華區市場將超越美國　新一輪產業競賽也將重新啟動
儘管前景看好，但是購併後的整頓，還是奢侈品集團未來的一大考驗。同時，在進入未來最重要的亞太市場時，他們也都面臨百年考驗。
大精品業者進入中國市場面臨嚴峻挑戰，包括消費者的低品牌忠誠度，甚或認不清誰才是名牌。去年五月，出席上海一場精品高峰會時，美國市調公司貝恩（Bain）負責人達普禮佐就指出：「在中國有一個危機，有人可以輕易用二流歐洲品牌，透過行銷手段，創造一流品牌印象。」
遊戲規則會被重新制定，當然，新一輪勝負也將重新啟動。
奢侈品產業的崛起，除了時代意義，也帶入了新思維。一般商品著眼於消費者的購買力，奢侈品業者卻很擅長創造產品的價值，他們透過把產品做得像藝術品、開大型旗艦店，讓賣場像美術館，「創造出神聖的符號價值、取得消費者認同，而消費者走進賣場，也等於在『朝聖』。」劉維公認為，創造產品的價值，是奢侈品業者最值得一般產業學習之處。
奢侈品業者的崛起，確實常給時代新思維。同一件衣服，掛上不同出廠者，其價差就會從一千元至十萬元。當你是生產一千元衣服的業者，就被歸類為成衣業。反之，則為奢侈品業，股價就有不同的想像與期待。
成衣業與奢侈品業，產品的功能一樣，企業經營的內涵卻有如天壤之別。同與不同，似在一線之隔，實則發揮出嶄新的價值。

高盛、美林、瑞士信貸，全面看多奢侈品產業
當金磚四國消費力崛起，全球富人越來越多，投資「奢華」的趨勢，就要引爆……
文●沈耀華
二○○五年十月十日，巴黎香榭大道上路易威登拆下高達兩層樓高的旅行箱外觀，重新開幕的路易威登總店內觥籌交錯，水晶酒杯輕脆的碰撞節奏，正和側邊刷卡機低聲嗶嗶的進帳聲音交錯。開幕頭兩天，只有全世界一千名的ＶＩＣ（very important clients）能進去，購買該品牌為開幕設計的限量包包、珠寶與鞋子。短短兩天內，已從重要客戶口袋裡，賺走超過兩百萬歐元（新台幣七千多萬元）。
兩個月後，離香榭大道不遠的和平廣場上，卡地亞（Cartier）揭開珠寶盒的裝修外牆，迎接六百位步下頭等艙的各國頂級貴客。貴客走進店內，讚嘆六間工作室裡，王室貴族留下的百年特殊訂製故事；同時，店員拿著各國銀行各式無限卡，一張張地迎向後方的刷卡機結帳，刷下筆筆天價金額。
去年，像這樣的精品店開張動作，達到了千禧年後的高峰。
多數人只注意到名牌令人咋舌的價格。事實上，名牌精品不只是購買力的象徵，近年來，更成為讓投資人眉開眼笑的投資標的。
名牌精品股價爆紅　漲幅遠勝半導體、藍籌產業股
二○○五年，卡地亞的控股公司──歷峰集團（Richemont）股價獲得近五成報酬率，如果持股五年（二○○一年到二○○五年底），股價漲幅更達三二二％。同樣的，奢侈品龍頭大廠路易威登所屬的ＬＶＭＨ集團股價上漲三四％，漲幅是英特爾的三倍！
去年九月，美林證券推出「買進」奢侈品產業的第四份系列報告；十二月，德盛安聯集團研究德國部門統計去年表現最佳的產業時發現：二○○五年，當美國道瓊工業指數下挫○．六％，費城半導體指數上漲一○．六六％，代表大型產業藍籌股的標準普爾五百指數全年上漲三％，標準普爾奢侈品指數卻上漲四五％！也就是，奢侈品指數漲幅是半導體指數四倍、是藍籌產業股的十五倍！
有錢人變多、新興市場經濟成長　全球奢侈品市場大餅擴張
「這個世界越來越有錢了。同時，有越來越多的新國家加入奢侈品市場。」十二月八日，路易威登主席兼行政總裁卡思爾在香港，接受《商業周刊》專訪時解釋了時代的變化。有錢人變多了、加上新興市場經濟成長，正是全球奢侈品市場大餅擴張兩大原因。
美林證券執行副總裁葛曼（James P. Gorman）表示：「二○○四年全球富裕人士財富增長的幅度，是三年多以來最強勁的。」美林集團的《全球財富報告》調查二○○四年的數據是，全球擁有一百萬美元以上資產（不含自宅）的富裕人士，財富成長了八．二％，是全球ＧＤＰ成長率的兩倍。
其中，個人金融資產超過三千萬美元（約合新台幣九億八千四百萬元）的超富裕人士的成長速度更快。在二○○四年以八．九％的成長率持續上升。隨著此成長幅度，全球超富裕人士數目已達到七萬七千五百人。
新興市場的崛起，產生新富階級，是第二個原因。這指的是以中國、印度為主的亞洲市場。
世界銀行的資料顯示，發展中國家的經濟成長率在二○○四年達到六．六％，是過去三十年最高的一年。美林證券的報告中預估：「富裕人士的財富能以六．五％的複合年成長率增加，而亞太地區富裕人士的財富成長速度高於這個均值，每年將增長六．九％，到二○○九年達十兆一千億美元。」
以路易威登為例，一九九二年就進中國開第一家店至今十六年來，「沒有一年的營收成長率在五○％以下。」卡思爾很自豪地說。
另外，人們購買奢侈品的消費心理也在改變。過去，代表全球股市走勢的摩根士丹利資本國際（ＭＳＣＩ）全球指數漲跌幅，正好與次年全球奢侈品消費業的銷售額呈現正相關。也就是，全球的財富擴張，奢侈品消費就增加；財富縮水，奢侈品消費也減少。但二○○○年起，ＭＳＣＩ全球指數三年來下跌四一％，指數走勢呈四十五度角重挫。但全球奢侈品消費金額卻連年緩步上揚。這兩條曲線呈現背離狀況，是十年來首見。
根據理博研究機構（Ledbury）的研究發現，因為已開發和開發中國家的消費方式都已經改變了。已開發國家的消費者的消費方式，不再是以收入來決定要不要消費奢侈品，而是以「態度表彰」（attitudinal statements）的影響力較高。
收入與買奢侈品關連性不大　新富階級渴望確定與表彰身分
研究指出，他們的收入與買不買奢侈品兩者的關連度僅有○．一六，但「態度表彰」與購買奢侈品的關連度高達○．三五。也就是，美國、日本等已開發國家消費者對奢侈品的購買已是種習慣，不會受景氣不好而有大幅改變，但他們不盲目追求名牌，講究的是品牌與生活「態度」的關連性。
同時，理博研究機構歸納，開發中國家（如中國、印度）對奢侈品的消費態度，正因為財富提升，而重演著二十年前已開發國家消費模式成長的走勢。《經濟學人》形容，新富階級通常渴望藉由大量消費舊時富有階級鍾愛的品牌，來確認與表彰富有身分。
回顧產業發展，奢侈品產業可追溯到一百多年前，包括路易威登、卡地亞、愛馬仕（Hermes）都在當時成立，原本的客群局限於歐洲皇室貴族。因為客層很小，又無法大量生產，所以百年前根本談不上產業規格，以現今的眼光只能稱之為裁縫師與家族小店。
二次世界大戰後，全球經濟重建及財富重分配，美國市場的崛起，注入奢侈品產業新生機。特別到了一九六二年，美國好萊塢明星開始往返歐美，為造型打點。留學法國的上衣國際開發總經理簡鈺鋒認為，歐洲品牌就是在此時，開始隨著政治名流與明星，向美國市場延燒。繼美國之後，日本戰後經濟重建的購買力，以及香港的代理商興起，則為這些歐洲品牌引進亞洲市場。
法國人阿諾以購併改變產業生態　促使奢侈品集團快速崛起
從經營層面來看，一九八七年法國商人伯納．阿諾（Bernard Arnault）以外行人的身分展開購併，改變了奢侈品產業。伯納．阿諾從ＬＶ家族第三代手中，買下這百年品牌，同時掀起一股產業革命。從ＬＶＭＨ集團（路易威登的母集團）為起點，開始一連串的積極購併精品名牌。後來，旗下品牌高達五十個，因此躍居全世界第一大奢侈品集團。
這逼得歷峰集團也自同年起，加速購併ＩＷＣ、積家表等鐘表企業，坐大為第二大奢侈品集團。而一九九九年ＬＶＭＨ集團意圖入主古馳集團（ＧＵＣＣＩ），導致古馳引進法國春天集團（ＰＰＲ）的資金，春天因而加入奢侈品產業，成為市值僅次於ＬＶＭＨ與歷峰的第三大奢侈品集團。三大奢侈品上市集團：ＬＶＭＨ、歷峰與春天集團外，斯沃琪瑞表集團（Swatch）也快速崛起。
產業整併完畢後，當時代來臨時，高速成長成了產業龍頭廠商期待的必然結果。二○○四年，ＬＶＭＨ的營收達一百二十六億歐元，將近新台幣五千億元。這已可擠入《財星》（Fortune）雜誌全球五百大企業排名。
二○○一到二○○三年，全球經濟處於景氣谷底，代表科技股的那斯達克指數腰斬，同期間奢侈品產業的上市龍頭集團如ＬＶＭＨ、春天百貨、歷峰與愛馬仕等，營收下挫幅度最大的，僅一一％（二○○三年春天集團），而愛馬仕營收下挫幅度僅○．九九％。
衰退幅度有限，一旦遇到了景氣上揚時，近兩年產業成長開始加速。摩根士丹利投資銀行歐洲購併部門主管饒易（Michael Zaoui）就表示，過去兩年奢侈品產業的市值成長七○％。在美林證券主要追蹤的十三家奢侈品上市公司，除了奢侈品比重不及三成的春天百貨集團，以及被建議賣出的人頭馬製酒公司（Remy Cointreau）外，分析師預估，包括愛馬仕、蒂芙尼、斯沃琪瑞表等十一檔個股，未來三年的每股盈餘都有一○％到三一％的成長。「我們全面看多奢侈品產業！」不但德盛集團的國際消費基金經理人卡登（Norbert Kaldu）如此表示。大型外資券商包括高盛、美林、瑞士信貸證券等券商分析師對奢侈品產業都設定較目前股價高出一到兩成的目標價。
大中華區市場將超越美國　新一輪產業競賽也將重新啟動
儘管前景看好，但是購併後的整頓，還是奢侈品集團未來的一大考驗。同時，在進入未來最重要的亞太市場時，他們也都面臨百年考驗。
大精品業者進入中國市場面臨嚴峻挑戰，包括消費者的低品牌忠誠度，甚或認不清誰才是名牌。去年五月，出席上海一場精品高峰會時，美國市調公司貝恩（Bain）負責人達普禮佐就指出：「在中國有一個危機，有人可以輕易用二流歐洲品牌，透過行銷手段，創造一流品牌印象。」
遊戲規則會被重新制定，當然，新一輪勝負也將重新啟動。
奢侈品產業的崛起，除了時代意義，也帶入了新思維。一般商品著眼於消費者的購買力，奢侈品業者卻很擅長創造產品的價值，他們透過把產品做得像藝術品、開大型旗艦店，讓賣場像美術館，「創造出神聖的符號價值、取得消費者認同，而消費者走進賣場，也等於在『朝聖』。」劉維公認為，創造產品的價值，是奢侈品業者最值得一般產業學習之處。
奢侈品業者的崛起，確實常給時代新思維。同一件衣服，掛上不同出廠者，其價差就會從一千元至十萬元。當你是生產一千元衣服的業者，就被歸類為成衣業。反之，則為奢侈品業，股價就有不同的想像與期待。
成衣業與奢侈品業，產品的功能一樣，企業經營的內涵卻有如天壤之別。同與不同，似在一線之隔，實則發揮出嶄新的價值。