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  • 4月 04 週二 200613:56
  • 3S原則打造人才影印機


 







  「找人難、用人難、留人更難」,是連鎖企業目前在人力資源上,最頭痛的問題,尤其是隨著連鎖據點愈來愈多,人才的管理就愈形困難。
  連鎖店的人流管理將員工分為兩種,一種是用腦的決策團隊,另一種是用手的執行團隊,用腦的必須規劃合理的作業流程,讓執行的人有規則可循,在連鎖店的執行團隊管理上,可採用「3S原則」,分別是「專業化」(Specialization)、「簡單化」(Simplification)和「標準化」(Standardization)。
1.專業化:
  要進行專業化分工,首先必須進行工作分析。
  連鎖加盟總部應仔細規劃連鎖店的工作內容,清楚界定每一個職位的工作職務,與其應負的職責,再根據工作分析之結果,招募合適的員工,並根據其工作職能進行教育訓練;在專業分工之下,才能有效提升營運績效與服務品質。
2.簡單化:
  作業程序簡單化,是提升員工工作效率的不二法門。
  總部應設法簡化繁雜的流程,甚至編製簡易工作手冊,讓員工只要依照手冊內容來行事即可;作業簡單化的另一個好處,就是可以讓新進員工快速上手,降低人員異動或臨時缺勤所造成的困擾。
3.標準化:
  無論是工作流程或經營管理,總部皆須規範一致的經營管理制度;標準化的作業程序,不僅是連鎖店維持經營品質之關鍵,也是賣場人員遵循的依據。
  像是休閒小站所製作的二本標準化手冊:「賣場作業管理」與「調理手冊」,前者關於會計報表、人員管理、店務管理與原物料控管等;後者包括煮粉圓的技巧與各項飲品的調理方式,以確保消費者在全省各店都能買到口味一致的飲料。
  除了基層人員之外,在加盟主或是店長的管理上,總部應著重在「賣場實際操作」、「政府相關法令規章」,以及「與總部所簽訂契約之說明」,以全家便利商店來說,為期將近二週的教育訓練中,便積極強化店長在賣場管理的技巧,位於淡水的「企業大學」裡設有模擬賣場實際演練,同時也強化加盟主在法令規章上的觀念,避免誤觸法網。
  員工和店長孰輕孰重?答案是都重要,前者賣命,後者出資,只有演技精彩的男主角那只是獨腳戲,大堆頭的電影沒有賣點,連鎖店的人流管理,主角、配角要分清楚,但有時也要換人做做看!

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  • 12月 08 週四 200523:03
  • 杜拉克給經理人的忠告

杜拉克曾說過,「經理人是最有力量改變人類社會的一群」。藉由管理能力的精進,經理人可以提升個人能力、企業績效,甚至社會福祉。以下,就是95歲的管理大師,從個人能力:包含個人修練、時間管理、行銷、創新與變革、決策、領導、組織與個人等能力,以及創新變革、企業經營等面向,留給未來經理人的95個忠告。
個人修煉能力
忠告1:管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向,思考機構肩負的使命,為機構設定目標,並為機構應達到的績效統籌資源。有效性,也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告2:了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制,這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策,都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後,再就實際結果與預期進行比較。這樣一來,組織便能了解,哪些地方做得不錯,具有哪些長處;以及哪些地方做得不好,具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反餽比較法」,是了解自己很重要的步驟。
《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
忠告3:一開始就要做正確的事,而不是還過得去的事
杜拉克認為,每個人到最後都會妥協,要是不知道什麼是正確的事,就無法分辨什麼是正確的妥協,到最後往往就會做出錯誤的妥協。
《The Effective Executive》1966
忠告4:經理人一方面必須埋頭苦幹,同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技
經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動,都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。犧牲任何一方,都會危及企業發展。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告5:成功的最佳方法,就是跟對一個平步青雲的成功上司
列出你的上司名單,每年至少拜訪每個人一次,問他們:「我所做的哪些事,以及我部屬做的哪些事,對你的工作有幫助?」以及「我們做的哪些事妨礙了你,讓你的工作不順利?」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快,因為你的工作可以強化他們的長處,而非受限於他們的短處。要讓上司相信,他手下的經理人會設法展現他的長處,並且也會保護上司的弱點。
《The Effective Executive》1966
忠告6:熱愛工作的人才會有所表現
杜拉克形容,他所遇見的成功商業人士都認為,反正工作做得好,而我之所以樂在其中,是因為我樂在工作;而這也正是「學習型組織」和一般組織的差別。
〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》
忠告7:著眼於任務,而不是自己。重要的是任務,你不過是僕人
杜拉克認為,領導者的基本能力之一,就是領悟到自己和任務比起來,是微不足道的,因為領導者看重任務甚於自己。而某些自我中心的領導者喜歡搞個人崇拜,希望藉此延伸自己的使命,這並不可取。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告8:高階主管如果不甘於只是做一個懶散的人力管理員,就應該承擔開創未來的責任
《Managing for Results》1964
忠告9:高階經理人應該常到公司以外的地方走動
要了解那些非顧客並不容易,而到市場上逛逛卻是擴大本身知識的唯一方法,這就是走到門外的「走動式管理」。
《Managing in the Next Society》2002
忠告10:經理人是企業動力的來源
若沒有經理人的領導,「生產資源」永遠只是資源,永遠無法變成產品或服務。
《The Practice of Management》1954
忠告11:大部分人都不能發揮所學,所知道的可能是所用的好幾倍
大部分的人都無法把自己擁有的各種知識加以整合,因而不能把它用在實務工作上。
《Post-Capitalist Society》1993
忠告12:任何一個有知識的人,只要在4或5年內沒有學習新知,就會跟不上時代
各領域的知識變化太快,每隔7年就會折半,除非知識工作者在工作上不斷學習,否則很快就會落伍。
《Managing in a Time of Great Change》1995
忠告13:口號、義務、昨天的問題,是妨礙效率的最大元凶。
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告14:埋頭苦幹,不為全體負責者,無法成為高階主管
一個人不該只為自己的成果負責,而該為整體績效負責,如此一來,即使你位卑職小,也可稱為高階主管。
《The Effectiveness Executive》1966
忠告15:負責是成功的關鍵因素
只要能對自己負責,其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事,不是地位,而是責任;為了讓自己有責任感,你必須非常認真地看待自己的工作:我一定要和工作一起成長。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告16:你希望後人記住你什麼?
這句話是杜拉克的經典問句之一。因為這句話將引導你自我更新,並督促你把自己視為一個你想成為的人。杜拉克的宗教學老師曾經在課堂上告訴學生,如果你到了50歲還回答不出這個問題,就算是浪費了生命。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告17:對自我的要求如果不高,就會對自我的成長造成阻礙
如果能嚴格地自我要求,就可能成為一個傑出的人物;而其中所付出的心力,並不會比那些一事無成的人多。
《The Effective Executive》1966
忠告18:績效也可說是一種能力,一個能在長期與多樣化任務下,創造出成果的能力
《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告19:你只能憑藉著你所有的一切來努力,建立起自己的績效紀錄,而這也是可以增進別人信任及支持你的唯一條件
工作者的首要責任,便是確定你可以把自己所有的潛能都發揮出來,而這都是為了你自己。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告20:有效管理者……有一個共同點,就是做對的事
杜拉克看過許多有效管理者,他們的脾氣、能力、職業、工作方式、性格、知識、興趣都有天壤之別,卻都有以上這個共同點。
《The Effective Executive》1966
忠告21:有效的管理者著重貢獻
他們會從工作著眼,並使工作朝著目標前進。他們會自問:「我該貢獻什麼,才能大幅影響我任職機構的績效和成果?」他強調的是責任。結果,貢獻愈多,影響力愈大。
《The Effective Executive》1966
忠告22:對於你不太勝任的領域,要盡可能花費最少的力氣
要從「不太勝任」進步到「馬馬虎虎」,其中所花費的精力和功夫,遠多於從「一流表現」提升到「優秀卓越」。
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告23:如果你發現自己身在一個不適合你的組織,例如組織很腐敗,或是你的表現不能受到上司肯定,離職會是一個正確的決定,能不能升遷,反而不應該是離職的理由
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告24:一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉後,那就是該強迫自己有所改變的時機了,就像植物一樣,需要被換盆子栽種
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告25:自我管理的第一步,就是要為你的人際關係負責
大多數的人都要與他人共事,並透過其他人得到成果。因此,良好的人際關係的唯一定義是,對自己的工作與待人的關係上,都很強調貢獻。善於與人相處,並不就代表擁有良好的人際關係;績效,才是正當的人際關係。
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告26:老闆的一言一行、隨口說的評論、習慣,甚至他的癖好,在部屬眼中都被認為是經過老闆的設計、安排,而且充滿意義的
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  • 12月 08 週四 200523:03
  • 杜拉克給經理人的忠告

杜拉克曾說過,「經理人是最有力量改變人類社會的一群」。藉由管理能力的精進,經理人可以提升個人能力、企業績效,甚至社會福祉。以下,就是95歲的管理大師,從個人能力:包含個人修練、時間管理、行銷、創新與變革、決策、領導、組織與個人等能力,以及創新變革、企業經營等面向,留給未來經理人的95個忠告。
個人修煉能力
忠告1:管理者最重要的責任在於創造績效
管理者必須對其所管理的機構提供方向,思考機構肩負的使命,為機構設定目標,並為機構應達到的績效統籌資源。有效性,也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告2:了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制,這些是不斷學習的關鍵
組織只要有任何重大決策,都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後,再就實際結果與預期進行比較。這樣一來,組織便能了解,哪些地方做得不錯,具有哪些長處;以及哪些地方做得不好,具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反餽比較法」,是了解自己很重要的步驟。
《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997
忠告3:一開始就要做正確的事,而不是還過得去的事
杜拉克認為,每個人到最後都會妥協,要是不知道什麼是正確的事,就無法分辨什麼是正確的妥協,到最後往往就會做出錯誤的妥協。
《The Effective Executive》1966
忠告4:經理人一方面必須埋頭苦幹,同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技
經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動,都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。犧牲任何一方,都會危及企業發展。
《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告5:成功的最佳方法,就是跟對一個平步青雲的成功上司
列出你的上司名單,每年至少拜訪每個人一次,問他們:「我所做的哪些事,以及我部屬做的哪些事,對你的工作有幫助?」以及「我們做的哪些事妨礙了你,讓你的工作不順利?」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快,因為你的工作可以強化他們的長處,而非受限於他們的短處。要讓上司相信,他手下的經理人會設法展現他的長處,並且也會保護上司的弱點。
《The Effective Executive》1966
忠告6:熱愛工作的人才會有所表現
杜拉克形容,他所遇見的成功商業人士都認為,反正工作做得好,而我之所以樂在其中,是因為我樂在工作;而這也正是「學習型組織」和一般組織的差別。
〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》
忠告7:著眼於任務,而不是自己。重要的是任務,你不過是僕人
杜拉克認為,領導者的基本能力之一,就是領悟到自己和任務比起來,是微不足道的,因為領導者看重任務甚於自己。而某些自我中心的領導者喜歡搞個人崇拜,希望藉此延伸自己的使命,這並不可取。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告8:高階主管如果不甘於只是做一個懶散的人力管理員,就應該承擔開創未來的責任
《Managing for Results》1964
忠告9:高階經理人應該常到公司以外的地方走動
要了解那些非顧客並不容易,而到市場上逛逛卻是擴大本身知識的唯一方法,這就是走到門外的「走動式管理」。
《Managing in the Next Society》2002
忠告10:經理人是企業動力的來源
若沒有經理人的領導,「生產資源」永遠只是資源,永遠無法變成產品或服務。
《The Practice of Management》1954
忠告11:大部分人都不能發揮所學,所知道的可能是所用的好幾倍
大部分的人都無法把自己擁有的各種知識加以整合,因而不能把它用在實務工作上。
《Post-Capitalist Society》1993
忠告12:任何一個有知識的人,只要在4或5年內沒有學習新知,就會跟不上時代
各領域的知識變化太快,每隔7年就會折半,除非知識工作者在工作上不斷學習,否則很快就會落伍。
《Managing in a Time of Great Change》1995
忠告13:口號、義務、昨天的問題,是妨礙效率的最大元凶。
《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989
忠告14:埋頭苦幹,不為全體負責者,無法成為高階主管
一個人不該只為自己的成果負責,而該為整體績效負責,如此一來,即使你位卑職小,也可稱為高階主管。
《The Effectiveness Executive》1966
忠告15:負責是成功的關鍵因素
只要能對自己負責,其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事,不是地位,而是責任;為了讓自己有責任感,你必須非常認真地看待自己的工作:我一定要和工作一起成長。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告16:你希望後人記住你什麼?
這句話是杜拉克的經典問句之一。因為這句話將引導你自我更新,並督促你把自己視為一個你想成為的人。杜拉克的宗教學老師曾經在課堂上告訴學生,如果你到了50歲還回答不出這個問題,就算是浪費了生命。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告17:對自我的要求如果不高,就會對自我的成長造成阻礙
如果能嚴格地自我要求,就可能成為一個傑出的人物;而其中所付出的心力,並不會比那些一事無成的人多。
《The Effective Executive》1966
忠告18:績效也可說是一種能力,一個能在長期與多樣化任務下,創造出成果的能力
《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973
忠告19:你只能憑藉著你所有的一切來努力,建立起自己的績效紀錄,而這也是可以增進別人信任及支持你的唯一條件
工作者的首要責任,便是確定你可以把自己所有的潛能都發揮出來,而這都是為了你自己。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告20:有效管理者……有一個共同點,就是做對的事
杜拉克看過許多有效管理者,他們的脾氣、能力、職業、工作方式、性格、知識、興趣都有天壤之別,卻都有以上這個共同點。
《The Effective Executive》1966
忠告21:有效的管理者著重貢獻
他們會從工作著眼,並使工作朝著目標前進。他們會自問:「我該貢獻什麼,才能大幅影響我任職機構的績效和成果?」他強調的是責任。結果,貢獻愈多,影響力愈大。
《The Effective Executive》1966
忠告22:對於你不太勝任的領域,要盡可能花費最少的力氣
要從「不太勝任」進步到「馬馬虎虎」,其中所花費的精力和功夫,遠多於從「一流表現」提升到「優秀卓越」。
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告23:如果你發現自己身在一個不適合你的組織,例如組織很腐敗,或是你的表現不能受到上司肯定,離職會是一個正確的決定,能不能升遷,反而不應該是離職的理由
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告24:一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉後,那就是該強迫自己有所改變的時機了,就像植物一樣,需要被換盆子栽種
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990
忠告25:自我管理的第一步,就是要為你的人際關係負責
大多數的人都要與他人共事,並透過其他人得到成果。因此,良好的人際關係的唯一定義是,對自己的工作與待人的關係上,都很強調貢獻。善於與人相處,並不就代表擁有良好的人際關係;績效,才是正當的人際關係。
《Management Challenges for the 21st Century》1999
忠告26:老闆的一言一行、隨口說的評論、習慣,甚至他的癖好,在部屬眼中都被認為是經過老闆的設計、安排,而且充滿意義的
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  • 12月 06 週二 200509:47
  • 量化指標,成果考績

大家都清楚:公平、公正、公開的績效考核乃激勵的必要做法。因為,『每個人只願努力做好可被衡量的事』。然而,自有人類史以來,考績經過數千年的遞進演化,已有十分顯著之質變,不僅消除了主管打考績之困擾,更彌平了疑惑與紛爭。不過,仍有大部分企業落在傳統的窠臼中,不克自拔與調適,致考績效果不彰,閱此文期能獲臂助之力。
讓我們一同來體認現代考績的有效做法,莫使考績流於形式、輪流,或淪為應酬、鬥爭之工具。
一、測試未來發展取代考核過去表現:
『往者已矣,來者可追』,評核過去表現之好壞功過,目的在找出適合未來發展的職務與培訓,使人才與企業能同步成長。『適才適用』知易行難,故有【彼得原理】,意謂每個人最後都會停留在不勝任的位子上;因此,必須藉著考績不斷調適,做好人盡其才。
二、客觀評論取代主觀考核:
以往考績,憑的是印象,指標沒量化,致認知上有極大落差,雖力求具體、客觀,仍難令受評者心悅誠服。經多年在各類企業驗證,我們結論:任何工作皆可訂出量化指標,且由執行者共同擬訂,再由利害關係者聯合審定;若無法訂出量化指標之職務/單位,則予裁撤。
既有經共同認可之量化指標,則你、我、他來評,結果當一致,是為客觀。
三、成果考績取代關係考績:
以往是會吹、會演、會拍及敢要、敢爭、敢吵,或勇於鬥爭者占便宜,默默任事,不擅表達者吃暗虧。如今一切以實作成果依量化指標來衡量,不可能一直唬騙作假,非得實心做事求功,才能得到對等之考績。
四、天天考績取代季節考績:
不論月、季、年考績,總有時效不及、激勵遞減的缺憾,但以往若認真考績,往往耗費主管及一干人等極多精力和時間,當然不能頻繁為之。如今既是成果考績,則天天依成果自動衡量,再論周、月、季、年彙整,電腦即可為之,也免除所有人之操心。
五、自己及體系考績取代別人考績:
老實說,任何其他人來考績,總有隔靴搔癢之怨,如今做得好成果自動提報
,做不好會由異常根本解決體系追蹤到,斯為公平(大家同意)、公正(做法無特權、例外)、公開(資訊及交流管道暢通)。
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  • 11月 28 週一 200518:26
  • 如何扮演稱職顧問

廣義來看,總經理也可說是兼公司的顧問,部門經理亦兼該部門顧問,有時候需置身事外,以旁觀者來綜攬全局,方不致當局者迷。但是,仍不免因立場不一、利害衝突、派系糾葛、舉棋不定、…助外部顧問。
經營管理顧問可概分為:1.諮詢(僅提供建議)、執行(負責實現建議);2.不限行業、單一行業;3.全方位(Total Solution)、限專業(如:人資、技術、行銷、財務、….上述之組合。不過,若要根本解決問題,提昇企業體質及競爭力,最終仍需進展至全方位不限行業之執行顧問。
外來顧問畢竟有期限,故不僅是改善,尚需協建一套自動自發之機制,縱使顧問結束,仍能自行繼續改善。因此,除了績效管理體系提供動力,還有必要實施目標管理,以提供挑戰之方向。
根據多年顧問經驗,歸納其功能為四方面:
1.印證所學:顧問再懂也不會比企業內實做者懂,也無需教一堆令人目眩神迷的新東西;只需了解企業現行做法/想法,印證哪些是對的可以放速前進,哪些有前車之鑑需審慎衡量,哪些是輕緩之務可擱置,哪些乃重急之務需集中心力,哪些屬例行工作須予以標準化納入制度管理,…
2.激發潛能:企業/個人都有無窮潛能,以往常要到危急存亡關頭,才不得不逼出來,僅換得苟延殘喘;若能在平時發揮,將超出同業,成為領先者。顧問由於見多識廣,經驗豐富,得以打通關節,臨門一腳,使水到渠成。
3.整合力量:許多企業常因立場、利害、派系、…耗嚴重,大幅妨礙決策速度與執行力度,殊為可惜;若能整合心力一致禦外,將成為無與倫比,莫之能禦的絕對優勢。顧問因立場超然客觀,不涉利害及派系糾葛,較易整合出共同立場,形成利害與共之團隊,齊心協力共創美好願景。
4.催化速度:企業有慣性,個人有惰性,往往阻礙改革。早期強調「逆水行舟,不進則退」,中期強調「進步較慢就是退步!」,如今則驚覺「不進則亡」;在以快取勝的時刻,速度成了存亡關鍵。顧問可扮演化學反應中之催化劑,本身不參與反應,但可催化速度,使企業躋身領先群。
顧問已由醫生轉型為教練,本身未必都會做,但必須都懂,雖不比實作者懂,卻能互補,因此得以輔導企業好還能更好
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  • 11月 28 週一 200518:26
  • 如何扮演稱職顧問

廣義來看,總經理也可說是兼公司的顧問,部門經理亦兼該部門顧問,有時候需置身事外,以旁觀者來綜攬全局,方不致當局者迷。但是,仍不免因立場不一、利害衝突、派系糾葛、舉棋不定、…助外部顧問。
經營管理顧問可概分為:1.諮詢(僅提供建議)、執行(負責實現建議);2.不限行業、單一行業;3.全方位(Total Solution)、限專業(如:人資、技術、行銷、財務、….上述之組合。不過,若要根本解決問題,提昇企業體質及競爭力,最終仍需進展至全方位不限行業之執行顧問。
外來顧問畢竟有期限,故不僅是改善,尚需協建一套自動自發之機制,縱使顧問結束,仍能自行繼續改善。因此,除了績效管理體系提供動力,還有必要實施目標管理,以提供挑戰之方向。
根據多年顧問經驗,歸納其功能為四方面:
1.印證所學:顧問再懂也不會比企業內實做者懂,也無需教一堆令人目眩神迷的新東西;只需了解企業現行做法/想法,印證哪些是對的可以放速前進,哪些有前車之鑑需審慎衡量,哪些是輕緩之務可擱置,哪些乃重急之務需集中心力,哪些屬例行工作須予以標準化納入制度管理,…
2.激發潛能:企業/個人都有無窮潛能,以往常要到危急存亡關頭,才不得不逼出來,僅換得苟延殘喘;若能在平時發揮,將超出同業,成為領先者。顧問由於見多識廣,經驗豐富,得以打通關節,臨門一腳,使水到渠成。
3.整合力量:許多企業常因立場、利害、派系、…耗嚴重,大幅妨礙決策速度與執行力度,殊為可惜;若能整合心力一致禦外,將成為無與倫比,莫之能禦的絕對優勢。顧問因立場超然客觀,不涉利害及派系糾葛,較易整合出共同立場,形成利害與共之團隊,齊心協力共創美好願景。
4.催化速度:企業有慣性,個人有惰性,往往阻礙改革。早期強調「逆水行舟,不進則退」,中期強調「進步較慢就是退步!」,如今則驚覺「不進則亡」;在以快取勝的時刻,速度成了存亡關鍵。顧問可扮演化學反應中之催化劑,本身不參與反應,但可催化速度,使企業躋身領先群。
顧問已由醫生轉型為教練,本身未必都會做,但必須都懂,雖不比實作者懂,卻能互補,因此得以輔導企業好還能更好
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  • 11月 09 週三 200501:40
  • 好野人的致富祕密~想當有錢人,先植入8個致富基因


















致富途徑很多條,彩券致富機率太低、繼承致富無法強求,唯有投資與創業才是最大的富翁搖籃。放眼古今中外這兩種有錢人所以能夠成就財富,機運、眼光或方法只是他們的選修科目,更重要的是,他們都曾經共同必修過一個學分:富翁特質,這才是他們能夠累積龐大財富的秘密,想要變有錢,必修富翁基因。



111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111文◎劉育菁
新聞不斷傳來:「大樂透上看8億」,台北的阿貴下了班急忙趕到樂透站前排隊,心想如果中到頭彩,先買公司、再買透天別墅。當晚頭獎開出,地點卻在苗栗,台北的阿貴當然槓龜,隔日安分的回到工作崗位。
每次彩金只要上看數億元時,全台各地可能就會湧出數百萬個阿貴湊到投注站前,人人都夢想著這個被雷打到的機率,可以降臨到自己身上。台北的阿貴說:因為自己沒有一個富爸爸,只好選擇這個金額最小、但是希望最大的致富方法。除了彩券致富、繼承致富之外,難道白手起家致富這麼難嗎?
美國學者湯瑪斯.史丹利專門研究美國富裕階層,在他的研究結果中發現,大多數的富人其實都是白手起家、從無到有,在他調查的733位百萬富翁中,有61%的人從未繼承任何家產,靠著繼承致富的只有8%。
六成以上的富翁是靠白手起家,當我們放眼周邊白手起家的有錢人時,不管是因為投資致富,還是創業致富,有的是找到對的方法、有的是掌握正確時機、有的是靠著機運,但是這些都不是最關鍵的原因。
當我們搜尋愈多的富翁故事,當我們聆聽愈多的崛起過程,就愈會發現到一個秘密:有錢人多半擁有某些共通的特質。也就是他們先讓自己具備某些特質,當對的方法、對的時機、與好的機運降臨時,他們才能及時躍起、抓住人生的第一桶金。
雖然樂透每期都會開,但是與其等待被雷打到的機運,不如研究一下,有錢人的致富秘密。
















 




富翁特質1:強烈的賺錢欲望與出人頭地的企圖心
人人都想變有錢,但是有錢人與普通人的差別就是,前者的賺錢慾望遠勝於後者。因為有強烈的賺錢慾望,他們願意為這個夢想下工夫,他們比旁人更早立定志向,有錢人與普通人的未來命運,其實自此就開始分道揚鑣。
這是最最重要的一項特質,先讓自己具備這個特質,接下來才會珍惜金錢價值、才會關心別人不經心看待的大商機。
便利店都能買到的10元輕便型雨衣的誕生,緣起於一位坐在速食店看著小學生冒雨跑回家而激起靈感的中年失業男子,當時雨衣笨重,小朋友都不願意帶在書包裡,有成千上萬的人曾經看過這種雨中奔跑的情景,甚至自己也曾身歷其境,但是卻只有一個人看到商機,因為他當時有著強烈的賺錢慾望。
全台灣有成千上萬個西餐廚師,但是能在法式西餐界叫得出名號的廚師,Jimmy(張振民)稱得上是第一人,他一手創立的「法樂琪」,早已是國內政商名流、兩任總統的最愛,年營業額達1億元,Jimmy靠著用心與野心成就他的財富與名聲。


富翁特質2:珍惜每分錢的價值
有錢人與普通人的第二個差別就是,有錢人更愛錢,也就是更懂得金錢的價值。金錢對於有錢人來說是武器、是籌碼;對普通人來說,是消費、是享樂,因為對於金錢價值認定的不同,兩種人的差異更是漸行漸遠。
美國有一位小朋友,才小學二年級就做起第一份生意︰賣糖果,接著又在同學間搓合郵票的買賣。想想看,這種年紀就賺到第一筆財富,他會遠比同齡小孩更懂得金錢價值,他知道金錢不只是用來買糖果玩具,而是可以用來投資再生錢,這位小朋友長大後創辦了全球第一大的戴爾電腦,他的名字是Michael Dell。
要如何珍惜金錢價值呢?何麗玲是從記帳開始。台灣已經有愈來愈多的月光族,《富足人生》一書的作者喬‧杜明桂也表示,「大半美國人與遊民的差距只是兩個月的薪水,也就是只要兩次薪水領不到、或是一場大病就會翻身為遊民」。
她認為這種現象很多都是因為不重視金錢價值,唯有鉅細靡遺的紀錄下每一塊錢的用途,才能正視每一筆金錢所能換回的商品或是服務值不值得。
富翁特質3:隨時注意擦身而過的商機
三缺一就不能打麻將,幾個人湊齊才能點披薩,大家都是習以為常,「為什麼一個人就無法享用披薩?為什麼一定要遷就其他人的口味?」敏感度高的傅信欽從中找到50元披薩的新商機,關鍵是敏感。
行經鄉間小徑,衣服上很容易就沾滿鬼針草,不敏感的人只是嘟囔的扯下來丟掉,敏感的人會拿起來仔細研究,進而利用鬼針草的倒鉤構造,發明應用廣泛的魔鬼氈,靠著一項專利榮華一生。補蚊燈用電擊原理滅蚊,但卻是守株待兔,敏感高的人就會想,如果能將電擊原理與網球拍結合,就能主動出擊,於是被網路譽為近年來最偉大的發明:電蚊拍就此誕生。
早年有一部「星際大戰」電影場場爆滿,大部分排不到票的影迷會去轉買黃牛票,但是有一位只有高中學歷的男子,卻去轉買那家製片廠的股票。當年他的財富就靠著星際大戰大漲一倍,他不是靠學歷,是靠敏感。記住,不讓致富商機擦身而過,就要時時張起你的觀察雷達,保持敏感。












富翁特質4:專注投入
在講究精緻的時代,專注也能賺大錢。開創地瓜園連鎖店的胡玉棟,早年因投資房地產失敗,淪落到賣地瓜維生,當被客人嫌棄所賣的地瓜很難吃之後,他發奮圖強開始專注研究地瓜。胡玉棟吃遍南台灣300多家烤地瓜攤,終於找到口感最佳的「台農57號」地瓜。
接著在製程下工夫,以古法炭烤出更鬆軟香甜的口感,並且將地瓜大小與價錢都分級管理,注入更多的管理know how,打響了地瓜園的名號,進而發展出加盟系統。小小地瓜賣出月營業額數十萬元的成績,客戶訂貨常要排到一周之後,胡玉棟靠專注創造第二春。
台灣新首富郭台銘的崛起更是靠著專注二字。郭台銘從製造黑白電視機的旋鈕起家,創業第四年,存到一筆錢,當時他可以選擇投資土城某塊土地或是囤積原料,都可以讓他在那個年代很快轉手賺到價差,但是他將這筆錢投入設立模具廠,以及進口日本的模具機,從此不再倚賴外面的模具廠。
郭台銘要擁有關鍵技術自主權。因為他發現當時模具廠都是靠經驗做事,沒有形成知識,錯誤就會不斷發生,倚靠這些模具廠不可能大幅成長。由於鴻海擁有模具關鍵技術,當80年代電視產業成熟、PC開始起飛時,郭台銘才能駕輕就熟的快速轉入PC連接器領域。
日後鴻海能夠供應全球前十大EMS大廠的關鍵零組件,也是以一套套的精密模具為基礎,才能生產出便宜又好的零件。因此追溯鴻海起家的關鍵,如果郭台銘當年沒有專注在機械之母:模具技術上面,也就無法造就鴻海今日的霸業。
















 




富翁特質5:努力創新
阿一鮑魚名聞遐邇,靠得不只是珍貴食材,還有楊貫一在51歲那年賭上自己的下半生,用數年時間,甚至向銀行借錢,每個月採買20~30隻小鮑魚回家研發後,成功研究出的創新做法:糖心鮑魚,自此才轟動兩岸,富貴下半生。
在美國書市曾經大賣200萬本的《男人對女人了解的一切》,全書有96頁,但全部空白,原來男人對女人了解的一切其實就是「空白」。這本無字天書靠著創新的幽默表現手法,打動深有所感的女性讀者們,作者也因此賺進大把銀子。
許多致富故事,不是靠沿襲與複製,是靠創新讓人驚艷感動。創新絕不是憑空想像,必須長期累積,當某一個觸媒發生時,創新因此誕生、創新過程很痛苦,但是帶來的財富也愈可觀。


富翁特質6:追求完美細節
創意製作人王偉忠,一直都是電視圈的票房保證,2002年「2100全民亂講」開播,立刻引起社會各階層熱烈討論,王偉忠為什麼一出手總是轟動江湖?這位創意才子曾說,製作人除了要有能耐從變化的社會找到創新的元素外,更要注重細節。
譬如他要求2100的演員多讀書,因為唯有連政治人物的思考邏輯都能掌握時,才能模仿到骨子裡,讓觀眾會心一笑,否則就只是動作表情的皮毛。還有「蘇真昌」的禿頭假髮,每頂要價5000元,並且是每集更換,王偉忠為了讓模仿相似度百分百,也不惜花大筆預算天天添購。他講究細節,社會給予高收視率肯定。
王品集團戴勝益旗下三個品牌,連服務生鞠躬的小細節也互有差異。走日式風格的陶板屋強調禮節,因此要求服務必須向客人彎腰30度;訴求青春年輕的西堤,服務生必需笑口常開,規定笑容要露出7.5顆牙齒;標榜頂級尊貴的王品牛排,服務生只需15度鞠躬,保持淺淺的笑容。當競爭愈激烈時,就要靠細膩處取勝。
富翁特質7:愈挫愈勇
美國的石油大王洛克菲勒當年在賓州發現石油,洛克菲勒認為這是大好機會,他邀請一個金主與他合作,並且努力研究如何提煉石油的方法。第一年經營不善,公司虧大錢,一直到了第四年,仍未見起色,金主都已撤資,但是洛克菲勒堅持下去,隔年公司終於賺錢,也開啟了洛克菲勒的石油世紀。
1979
年統一超商開業,連續六年一直賠賤,現任總經理徐重仁深信超商的前景,不斷的檢討與調整,開店立地從巷內走到馬路三角窗,撤掉掃把拖把等低度消耗的品項,從此統一超商大步成長,成為台灣的零售霸主。如果當年徐重仁懷憂喪志,如果高清愿沒有力挺這個賠錢事業,這位到處看得到的方便好鄰居,就無法讓收銀機日夜叮噹作響。
















 




富翁特質8:冒險突圍賺機會財
風險和報酬永達都是對等的,想賺最大的財富,就要敢突圍冒險。1997年,香港深陷亞洲金融風暴,股市房市大跌,大部分商家趕緊停止擴張渡寒冬,但是ESPIRIT的老闆邢李火原卻趁著租金大跌時,用更低的開店成本,快速拓展市場,以大型複合店,強化品牌形象。
台灣也有類似案例。元大證券能夠為台灣第一大證券商,就要歸功於總裁馬志玲的逆勢突圍。1990年代初,台股創下歷史新高12682後反轉崩盤,許多券商也跟著受創,馬志玲卻開始出手收購小型券商,他最津津樂道的,就是以1000萬元代價合併的某一券商,日後卻成為每年可帶來逾1億元收益的新莊分公司。
另一個馬志玲自豪的決策,就是東南亞金融風暴時,遠渡重洋到泰國打出漂亮的戰役。當時馬志玲買下泰國最後一名的國泰證券,截至今年9月,元大在泰國成立的證券公司,市占率高達11.69%,稅後淨利6億8000多萬台幣。想要賺機會財,除了眼光獨到外,還要有獵豹般的膽勢。
八個富翁特質,都不是遺傳天生,而是後天點滴累積而成,只要能夠具備其中幾項,就足以成就大財富。更重要的是,這些特質不是什麼石破天驚的智慧,但是用心體會、努力實踐,下一個富翁故事就是由你來擔綱了。

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  • 11月 09 週三 200501:40
  • 好野人的致富祕密~想當有錢人,先植入8個致富基因


















致富途徑很多條,彩券致富機率太低、繼承致富無法強求,唯有投資與創業才是最大的富翁搖籃。放眼古今中外這兩種有錢人所以能夠成就財富,機運、眼光或方法只是他們的選修科目,更重要的是,他們都曾經共同必修過一個學分:富翁特質,這才是他們能夠累積龐大財富的秘密,想要變有錢,必修富翁基因。



111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111文◎劉育菁
新聞不斷傳來:「大樂透上看8億」,台北的阿貴下了班急忙趕到樂透站前排隊,心想如果中到頭彩,先買公司、再買透天別墅。當晚頭獎開出,地點卻在苗栗,台北的阿貴當然槓龜,隔日安分的回到工作崗位。
每次彩金只要上看數億元時,全台各地可能就會湧出數百萬個阿貴湊到投注站前,人人都夢想著這個被雷打到的機率,可以降臨到自己身上。台北的阿貴說:因為自己沒有一個富爸爸,只好選擇這個金額最小、但是希望最大的致富方法。除了彩券致富、繼承致富之外,難道白手起家致富這麼難嗎?
美國學者湯瑪斯.史丹利專門研究美國富裕階層,在他的研究結果中發現,大多數的富人其實都是白手起家、從無到有,在他調查的733位百萬富翁中,有61%的人從未繼承任何家產,靠著繼承致富的只有8%。
六成以上的富翁是靠白手起家,當我們放眼周邊白手起家的有錢人時,不管是因為投資致富,還是創業致富,有的是找到對的方法、有的是掌握正確時機、有的是靠著機運,但是這些都不是最關鍵的原因。
當我們搜尋愈多的富翁故事,當我們聆聽愈多的崛起過程,就愈會發現到一個秘密:有錢人多半擁有某些共通的特質。也就是他們先讓自己具備某些特質,當對的方法、對的時機、與好的機運降臨時,他們才能及時躍起、抓住人生的第一桶金。
雖然樂透每期都會開,但是與其等待被雷打到的機運,不如研究一下,有錢人的致富秘密。
















 




富翁特質1:強烈的賺錢欲望與出人頭地的企圖心
人人都想變有錢,但是有錢人與普通人的差別就是,前者的賺錢慾望遠勝於後者。因為有強烈的賺錢慾望,他們願意為這個夢想下工夫,他們比旁人更早立定志向,有錢人與普通人的未來命運,其實自此就開始分道揚鑣。
這是最最重要的一項特質,先讓自己具備這個特質,接下來才會珍惜金錢價值、才會關心別人不經心看待的大商機。
便利店都能買到的10元輕便型雨衣的誕生,緣起於一位坐在速食店看著小學生冒雨跑回家而激起靈感的中年失業男子,當時雨衣笨重,小朋友都不願意帶在書包裡,有成千上萬的人曾經看過這種雨中奔跑的情景,甚至自己也曾身歷其境,但是卻只有一個人看到商機,因為他當時有著強烈的賺錢慾望。
全台灣有成千上萬個西餐廚師,但是能在法式西餐界叫得出名號的廚師,Jimmy(張振民)稱得上是第一人,他一手創立的「法樂琪」,早已是國內政商名流、兩任總統的最愛,年營業額達1億元,Jimmy靠著用心與野心成就他的財富與名聲。


富翁特質2:珍惜每分錢的價值
有錢人與普通人的第二個差別就是,有錢人更愛錢,也就是更懂得金錢的價值。金錢對於有錢人來說是武器、是籌碼;對普通人來說,是消費、是享樂,因為對於金錢價值認定的不同,兩種人的差異更是漸行漸遠。
美國有一位小朋友,才小學二年級就做起第一份生意︰賣糖果,接著又在同學間搓合郵票的買賣。想想看,這種年紀就賺到第一筆財富,他會遠比同齡小孩更懂得金錢價值,他知道金錢不只是用來買糖果玩具,而是可以用來投資再生錢,這位小朋友長大後創辦了全球第一大的戴爾電腦,他的名字是Michael Dell。
要如何珍惜金錢價值呢?何麗玲是從記帳開始。台灣已經有愈來愈多的月光族,《富足人生》一書的作者喬‧杜明桂也表示,「大半美國人與遊民的差距只是兩個月的薪水,也就是只要兩次薪水領不到、或是一場大病就會翻身為遊民」。
她認為這種現象很多都是因為不重視金錢價值,唯有鉅細靡遺的紀錄下每一塊錢的用途,才能正視每一筆金錢所能換回的商品或是服務值不值得。
富翁特質3:隨時注意擦身而過的商機
三缺一就不能打麻將,幾個人湊齊才能點披薩,大家都是習以為常,「為什麼一個人就無法享用披薩?為什麼一定要遷就其他人的口味?」敏感度高的傅信欽從中找到50元披薩的新商機,關鍵是敏感。
行經鄉間小徑,衣服上很容易就沾滿鬼針草,不敏感的人只是嘟囔的扯下來丟掉,敏感的人會拿起來仔細研究,進而利用鬼針草的倒鉤構造,發明應用廣泛的魔鬼氈,靠著一項專利榮華一生。補蚊燈用電擊原理滅蚊,但卻是守株待兔,敏感高的人就會想,如果能將電擊原理與網球拍結合,就能主動出擊,於是被網路譽為近年來最偉大的發明:電蚊拍就此誕生。
早年有一部「星際大戰」電影場場爆滿,大部分排不到票的影迷會去轉買黃牛票,但是有一位只有高中學歷的男子,卻去轉買那家製片廠的股票。當年他的財富就靠著星際大戰大漲一倍,他不是靠學歷,是靠敏感。記住,不讓致富商機擦身而過,就要時時張起你的觀察雷達,保持敏感。












富翁特質4:專注投入
在講究精緻的時代,專注也能賺大錢。開創地瓜園連鎖店的胡玉棟,早年因投資房地產失敗,淪落到賣地瓜維生,當被客人嫌棄所賣的地瓜很難吃之後,他發奮圖強開始專注研究地瓜。胡玉棟吃遍南台灣300多家烤地瓜攤,終於找到口感最佳的「台農57號」地瓜。
接著在製程下工夫,以古法炭烤出更鬆軟香甜的口感,並且將地瓜大小與價錢都分級管理,注入更多的管理know how,打響了地瓜園的名號,進而發展出加盟系統。小小地瓜賣出月營業額數十萬元的成績,客戶訂貨常要排到一周之後,胡玉棟靠專注創造第二春。
台灣新首富郭台銘的崛起更是靠著專注二字。郭台銘從製造黑白電視機的旋鈕起家,創業第四年,存到一筆錢,當時他可以選擇投資土城某塊土地或是囤積原料,都可以讓他在那個年代很快轉手賺到價差,但是他將這筆錢投入設立模具廠,以及進口日本的模具機,從此不再倚賴外面的模具廠。
郭台銘要擁有關鍵技術自主權。因為他發現當時模具廠都是靠經驗做事,沒有形成知識,錯誤就會不斷發生,倚靠這些模具廠不可能大幅成長。由於鴻海擁有模具關鍵技術,當80年代電視產業成熟、PC開始起飛時,郭台銘才能駕輕就熟的快速轉入PC連接器領域。
日後鴻海能夠供應全球前十大EMS大廠的關鍵零組件,也是以一套套的精密模具為基礎,才能生產出便宜又好的零件。因此追溯鴻海起家的關鍵,如果郭台銘當年沒有專注在機械之母:模具技術上面,也就無法造就鴻海今日的霸業。
















 




富翁特質5:努力創新
阿一鮑魚名聞遐邇,靠得不只是珍貴食材,還有楊貫一在51歲那年賭上自己的下半生,用數年時間,甚至向銀行借錢,每個月採買20~30隻小鮑魚回家研發後,成功研究出的創新做法:糖心鮑魚,自此才轟動兩岸,富貴下半生。
在美國書市曾經大賣200萬本的《男人對女人了解的一切》,全書有96頁,但全部空白,原來男人對女人了解的一切其實就是「空白」。這本無字天書靠著創新的幽默表現手法,打動深有所感的女性讀者們,作者也因此賺進大把銀子。
許多致富故事,不是靠沿襲與複製,是靠創新讓人驚艷感動。創新絕不是憑空想像,必須長期累積,當某一個觸媒發生時,創新因此誕生、創新過程很痛苦,但是帶來的財富也愈可觀。


富翁特質6:追求完美細節
創意製作人王偉忠,一直都是電視圈的票房保證,2002年「2100全民亂講」開播,立刻引起社會各階層熱烈討論,王偉忠為什麼一出手總是轟動江湖?這位創意才子曾說,製作人除了要有能耐從變化的社會找到創新的元素外,更要注重細節。
譬如他要求2100的演員多讀書,因為唯有連政治人物的思考邏輯都能掌握時,才能模仿到骨子裡,讓觀眾會心一笑,否則就只是動作表情的皮毛。還有「蘇真昌」的禿頭假髮,每頂要價5000元,並且是每集更換,王偉忠為了讓模仿相似度百分百,也不惜花大筆預算天天添購。他講究細節,社會給予高收視率肯定。
王品集團戴勝益旗下三個品牌,連服務生鞠躬的小細節也互有差異。走日式風格的陶板屋強調禮節,因此要求服務必須向客人彎腰30度;訴求青春年輕的西堤,服務生必需笑口常開,規定笑容要露出7.5顆牙齒;標榜頂級尊貴的王品牛排,服務生只需15度鞠躬,保持淺淺的笑容。當競爭愈激烈時,就要靠細膩處取勝。
富翁特質7:愈挫愈勇
美國的石油大王洛克菲勒當年在賓州發現石油,洛克菲勒認為這是大好機會,他邀請一個金主與他合作,並且努力研究如何提煉石油的方法。第一年經營不善,公司虧大錢,一直到了第四年,仍未見起色,金主都已撤資,但是洛克菲勒堅持下去,隔年公司終於賺錢,也開啟了洛克菲勒的石油世紀。
1979
年統一超商開業,連續六年一直賠賤,現任總經理徐重仁深信超商的前景,不斷的檢討與調整,開店立地從巷內走到馬路三角窗,撤掉掃把拖把等低度消耗的品項,從此統一超商大步成長,成為台灣的零售霸主。如果當年徐重仁懷憂喪志,如果高清愿沒有力挺這個賠錢事業,這位到處看得到的方便好鄰居,就無法讓收銀機日夜叮噹作響。
















 




富翁特質8:冒險突圍賺機會財
風險和報酬永達都是對等的,想賺最大的財富,就要敢突圍冒險。1997年,香港深陷亞洲金融風暴,股市房市大跌,大部分商家趕緊停止擴張渡寒冬,但是ESPIRIT的老闆邢李火原卻趁著租金大跌時,用更低的開店成本,快速拓展市場,以大型複合店,強化品牌形象。
台灣也有類似案例。元大證券能夠為台灣第一大證券商,就要歸功於總裁馬志玲的逆勢突圍。1990年代初,台股創下歷史新高12682後反轉崩盤,許多券商也跟著受創,馬志玲卻開始出手收購小型券商,他最津津樂道的,就是以1000萬元代價合併的某一券商,日後卻成為每年可帶來逾1億元收益的新莊分公司。
另一個馬志玲自豪的決策,就是東南亞金融風暴時,遠渡重洋到泰國打出漂亮的戰役。當時馬志玲買下泰國最後一名的國泰證券,截至今年9月,元大在泰國成立的證券公司,市占率高達11.69%,稅後淨利6億8000多萬台幣。想要賺機會財,除了眼光獨到外,還要有獵豹般的膽勢。
八個富翁特質,都不是遺傳天生,而是後天點滴累積而成,只要能夠具備其中幾項,就足以成就大財富。更重要的是,這些特質不是什麼石破天驚的智慧,但是用心體會、努力實踐,下一個富翁故事就是由你來擔綱了。

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  • 10月 26 週三 200512:02
  • 標竿企業 需要什麼人才?


作者:施君蘭
為什麼大學、研究所畢業生愈來愈多,
台灣企業仍頻頻抱怨「人才不夠」?
在扁平化的超競爭世界裡,標竿企業究竟需要哪些人才?

前一陣子,竹科園區流傳著一則軼聞:一位園區工程師到附近麵包店訂購八吋生日蛋糕,拿回來卻怎麼看都不對勁。
「怎麼跟平常看到的八吋晶圓大小不一樣?」工程師不服氣,拿尺一量,果然「縮水」。他把蛋糕退回店鋪,並在網路上抱怨店家「缺乏誠信」。
台灣的大學、研究所畢業生愈來愈多,但從年初開始,幾乎所有企業,都在抱怨「人才不夠」。
到底企業需要什麼樣的人才?
時代再變,有些東西是不能變的。比方說,誠信。
誠信:沒得交換
幾乎所有的標竿企業,都把「誠信」列為第一優先。
台達電董事長鄭崇華道出誠信的影響。「我們現在國際採購,一次都是幾千萬、甚至上億台幣的金額,操守當然要好才行,」他說,當企業走向國際化,訂單與採購的金額規模加大,品格不好的員工,對企業是莫大損害。
「許多業務的習慣不好,拎著皮箱(回扣)來談事情,」人資長倪匯鍾說,「我們絕對不准。」
相對地,有誠信的員工是企業最大的資產。鄭崇華特別推舉一位負責採購的女性員工,「她三十年來如一日,」他很感激,「替公司買東西,比自己還小心。」
重視誠信,台積電可算是業界的標竿。董事長張忠謀認為,新世代的領導人,德、智、體、群都非常重要,但最重要的還是「德」。
他掏出一張紙條,上面是在大學演講時,與台下年輕學子腦力激盪後的共識,紙條上列滿領導人的必要條件。
「誠信、正直、承諾、民主自由觀、法治、公平……,」張忠謀念出十個條件,第一個還是誠信。
誠信在友達光電也有共識。「我們要聰明的老實人,」幾乎所有的員工,都把董事長李焜耀時常強調的「徵人條件」背得很熟。
人資長林瑞娟說,夠聰明、懂應變,但個性老實的人才,是友達高階主管的原則。
誠信在企業開拓中國大陸市場時,更顯急迫。林瑞娟觀察,大陸名校的頂尖人才非常優秀,每個人都拚命想快速成功,「但我們還是先在台灣養人,再送過去,」她說,高階主管的核心價值必須清楚。
花旗銀行資深人力副總裁閻台生更心有所感。二○○三年以來的企業醜聞,到前陣子的大霸事件,她不禁長吁一口氣。
「你根本想都想不到它會出錯,」她以大霸為例,「所有的流程都看不到錯誤,一夕之間居然就被搬空。」
閻台生說,這對制度完善的外商花旗是很大的提醒。「制度再嚴,沒有嚴到可以列出所有的規範,最重要的還是把持自己的心,」她語重心長,「品格是花旗的最高指導原則。操守不好,其他都不必談。」
彈性:迎接改變,快速學習
身處不確定的時代,「彈性」更成為企業選人的重要特質。
彈性包括跨越國界、跨越固定領域、跨越原本認知的意願與能力。它代表人才要像變色龍,隨時接受新觀念,有很強的適應力,以及快速學習的能力。
美商ING安泰人壽總經理陳丕耀特別有感覺。「過去十年,每年都比去年更挑戰,」他說。
以保險業為例,近十年來從保戶繳保費的傳統保險方式,轉到投資型保單,現在更要跨行,與全世界的金融與商品的資訊同步。陳丕耀說,市場與客戶的要求改變,產品的生命週期縮短,二十四小時都必須有人待命因應金融市場開盤,工作方式大轉彎。
但最困難的,是改變人的大腦。保險已從以往的商品導向轉為客戶導向,陳丕耀上任以來,最辛苦的就是不斷對內溝通這個觀念。
也因此,他特別強調彈性的重要。「心胸要開放接受新事物,」他笑道,「再老也有東西學。」
陳丕耀的彈性也帶來實質成果。兩年前,安泰將行政部門與銀行系統相連,「壓縮了三分之一的作業時間,」他說,同仁必須在更短時間內完成工作。而今年,台灣已成為東南亞業績最好的團隊,比下去年第一名的韓國。
「改變是OK的,」他深深一笑,「改變成功,是一段令人興奮的過程。」
彈性在統一超商也發揮得淋漓盡致。擁有四千個營業點的統一超商,強調內部拔擢,因此每個高階主管,幾乎都輪調過五、六個部門以上。總經理徐重仁善於調才、用才,派老員工開創新事業、打市場,也同時帶新員工,員工要永遠有新戰場的心理準備。
人力資源室人才開發team經理宋泰宜就是最好的例子。即便同樣負責人資,他進統一超商十一年,已經換了十二個工作。
而當國際化競爭愈來愈激烈,跨國工作、使用英文的彈性與意願,也成為企業選才的重要考量。
明基集團董事長李焜耀就感嘆,集團國際化最大的限制,就是員工不能接受改變。「有工程師一聽說要用英文,就遞辭呈,」他苦笑。
友達的難處與很多在台灣的企業相同。ING安泰人壽總經理陳丕耀就說,公司要派員工出國,很多人一聽都拒絕。
高度彈性的背後,要有快速的學習能力當支柱。以花旗最有名的培訓主管條件為例,以往幾乎都是金融業相關科系畢業,現在非金融科系的人才已接近五○%。
挫折忍受度:要能快速復原
條件是學習速度必須更快。「以前市場運作速度慢,可以慢慢等,現在市場變化大,快速學習變得更重要,」人力資源副總裁閻台生說。
而能夠接受挫折,在短時間內復原、再衝刺,也成為標竿企業求才的條件。
在花旗十一年的財富管理顧問協理廖慧玲還記得,一開始在中部跑中小企業的業務時,工廠老闆當她的面,像趕狗一樣揮手趕她出去。而電話行銷資深副理李淑娟,曾在辦公大樓沿戶敲門自我介紹時,公司職員一把將她往外推,申請書與名片直接甩到她臉上。
「把失敗當成生活的一部份,」閻台生很了解商場的競爭,「沒空給你療傷,你必須很快重建自信,EQ要高。」
此外,具有國際視野的大格局,更是全球化企業下的高階人才不可或缺的能力。「你是用部門的角度,還是公司的角度在思考問題?」中華汽車管理部經理黃得超說,「這就是格局的差別。」
誠信、彈性、挫折忍受度、國際觀,在變動的世界裡,標竿企業正追尋這些人才。
至於以往強調的語文與專業呢?「我沒有提,因為它們早就是最基本的要求了,」黃得超笑道。
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  • 10月 26 週三 200512:02
  • 標竿企業 需要什麼人才?


作者:施君蘭
為什麼大學、研究所畢業生愈來愈多,
台灣企業仍頻頻抱怨「人才不夠」?
在扁平化的超競爭世界裡,標竿企業究竟需要哪些人才?

前一陣子,竹科園區流傳著一則軼聞:一位園區工程師到附近麵包店訂購八吋生日蛋糕,拿回來卻怎麼看都不對勁。
「怎麼跟平常看到的八吋晶圓大小不一樣?」工程師不服氣,拿尺一量,果然「縮水」。他把蛋糕退回店鋪,並在網路上抱怨店家「缺乏誠信」。
台灣的大學、研究所畢業生愈來愈多,但從年初開始,幾乎所有企業,都在抱怨「人才不夠」。
到底企業需要什麼樣的人才?
時代再變,有些東西是不能變的。比方說,誠信。
誠信:沒得交換
幾乎所有的標竿企業,都把「誠信」列為第一優先。
台達電董事長鄭崇華道出誠信的影響。「我們現在國際採購,一次都是幾千萬、甚至上億台幣的金額,操守當然要好才行,」他說,當企業走向國際化,訂單與採購的金額規模加大,品格不好的員工,對企業是莫大損害。
「許多業務的習慣不好,拎著皮箱(回扣)來談事情,」人資長倪匯鍾說,「我們絕對不准。」
相對地,有誠信的員工是企業最大的資產。鄭崇華特別推舉一位負責採購的女性員工,「她三十年來如一日,」他很感激,「替公司買東西,比自己還小心。」
重視誠信,台積電可算是業界的標竿。董事長張忠謀認為,新世代的領導人,德、智、體、群都非常重要,但最重要的還是「德」。
他掏出一張紙條,上面是在大學演講時,與台下年輕學子腦力激盪後的共識,紙條上列滿領導人的必要條件。
「誠信、正直、承諾、民主自由觀、法治、公平……,」張忠謀念出十個條件,第一個還是誠信。
誠信在友達光電也有共識。「我們要聰明的老實人,」幾乎所有的員工,都把董事長李焜耀時常強調的「徵人條件」背得很熟。
人資長林瑞娟說,夠聰明、懂應變,但個性老實的人才,是友達高階主管的原則。
誠信在企業開拓中國大陸市場時,更顯急迫。林瑞娟觀察,大陸名校的頂尖人才非常優秀,每個人都拚命想快速成功,「但我們還是先在台灣養人,再送過去,」她說,高階主管的核心價值必須清楚。
花旗銀行資深人力副總裁閻台生更心有所感。二○○三年以來的企業醜聞,到前陣子的大霸事件,她不禁長吁一口氣。
「你根本想都想不到它會出錯,」她以大霸為例,「所有的流程都看不到錯誤,一夕之間居然就被搬空。」
閻台生說,這對制度完善的外商花旗是很大的提醒。「制度再嚴,沒有嚴到可以列出所有的規範,最重要的還是把持自己的心,」她語重心長,「品格是花旗的最高指導原則。操守不好,其他都不必談。」
彈性:迎接改變,快速學習
身處不確定的時代,「彈性」更成為企業選人的重要特質。
彈性包括跨越國界、跨越固定領域、跨越原本認知的意願與能力。它代表人才要像變色龍,隨時接受新觀念,有很強的適應力,以及快速學習的能力。
美商ING安泰人壽總經理陳丕耀特別有感覺。「過去十年,每年都比去年更挑戰,」他說。
以保險業為例,近十年來從保戶繳保費的傳統保險方式,轉到投資型保單,現在更要跨行,與全世界的金融與商品的資訊同步。陳丕耀說,市場與客戶的要求改變,產品的生命週期縮短,二十四小時都必須有人待命因應金融市場開盤,工作方式大轉彎。
但最困難的,是改變人的大腦。保險已從以往的商品導向轉為客戶導向,陳丕耀上任以來,最辛苦的就是不斷對內溝通這個觀念。
也因此,他特別強調彈性的重要。「心胸要開放接受新事物,」他笑道,「再老也有東西學。」
陳丕耀的彈性也帶來實質成果。兩年前,安泰將行政部門與銀行系統相連,「壓縮了三分之一的作業時間,」他說,同仁必須在更短時間內完成工作。而今年,台灣已成為東南亞業績最好的團隊,比下去年第一名的韓國。
「改變是OK的,」他深深一笑,「改變成功,是一段令人興奮的過程。」
彈性在統一超商也發揮得淋漓盡致。擁有四千個營業點的統一超商,強調內部拔擢,因此每個高階主管,幾乎都輪調過五、六個部門以上。總經理徐重仁善於調才、用才,派老員工開創新事業、打市場,也同時帶新員工,員工要永遠有新戰場的心理準備。
人力資源室人才開發team經理宋泰宜就是最好的例子。即便同樣負責人資,他進統一超商十一年,已經換了十二個工作。
而當國際化競爭愈來愈激烈,跨國工作、使用英文的彈性與意願,也成為企業選才的重要考量。
明基集團董事長李焜耀就感嘆,集團國際化最大的限制,就是員工不能接受改變。「有工程師一聽說要用英文,就遞辭呈,」他苦笑。
友達的難處與很多在台灣的企業相同。ING安泰人壽總經理陳丕耀就說,公司要派員工出國,很多人一聽都拒絕。
高度彈性的背後,要有快速的學習能力當支柱。以花旗最有名的培訓主管條件為例,以往幾乎都是金融業相關科系畢業,現在非金融科系的人才已接近五○%。
挫折忍受度:要能快速復原
條件是學習速度必須更快。「以前市場運作速度慢,可以慢慢等,現在市場變化大,快速學習變得更重要,」人力資源副總裁閻台生說。
而能夠接受挫折,在短時間內復原、再衝刺,也成為標竿企業求才的條件。
在花旗十一年的財富管理顧問協理廖慧玲還記得,一開始在中部跑中小企業的業務時,工廠老闆當她的面,像趕狗一樣揮手趕她出去。而電話行銷資深副理李淑娟,曾在辦公大樓沿戶敲門自我介紹時,公司職員一把將她往外推,申請書與名片直接甩到她臉上。
「把失敗當成生活的一部份,」閻台生很了解商場的競爭,「沒空給你療傷,你必須很快重建自信,EQ要高。」
此外,具有國際視野的大格局,更是全球化企業下的高階人才不可或缺的能力。「你是用部門的角度,還是公司的角度在思考問題?」中華汽車管理部經理黃得超說,「這就是格局的差別。」
誠信、彈性、挫折忍受度、國際觀,在變動的世界裡,標竿企業正追尋這些人才。
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