「人病了沒留下抗體 就白痛了」
採訪／鄭呈皇 整理／鄭呈皇、曾如瑩
長期尾大不掉的轉投資，結果是27家公司累計60億的虧損；35號公報實施，再爆50億損失，可謂雪上加霜。2004年創下歷史最高虧損66億多元的錸德，下一步要往哪裡去？
一九九九年七月，背著全球第一大光碟廠光環，錸德股價攀上歷史高峰三百五十五元，不過上市三年，市值從十九億擴增到一千三百億，募來資金更是超過兩百億元。而隔年的美國《富比世》〈Forbes〉雜誌公布，全球三百家值得投資的小而美企業，其中，台灣上市公司只有兩家，錸德是其中一家。
來自全球各地的成就榮耀來得早又急，讓當時才四十二歲的執行長葉垂景，頃刻間像頭驕傲的公獅，在還來不及沉澱思緒時就喊出五張大支票：在二○○五年時，錸德將訓練出一百位總經理、經營績效台灣前十大、員工都有自己房子、光碟片成為規格制定者、以及集團營收一千億。
為了達到這五個願景，手捧現金的他積極轉投資事業，六年內轉投資一百五十家公司，儼然一家創投公司，在高科技領域裡撒下漫天大網；對比台灣第一大創投普訊十六年的二百二十家公司，絲毫不遜色。
但成功如雙面刃。稍不慎，粉身碎骨。
Easy Money來得快，過度亂投資的結果是網子不但撈不到大魚，反而成了作繭自縛的兇手。這六年轉投資虧損的公司達二十七家之多，上述公司累計認列虧損六十億。即便請來了專業經理人治理，還是無法挽回這場幾乎全盤皆輸的賭局。而當初的五個願景，沒有一個兌現。過去幾年六十億元的學費，加上因為適用財會三十五號公報，再認列近五十億虧損，葉垂景低言坦承代價「太高了」。
經過三年的沉潛，葉垂景接受《商業周刊》的專訪，首度鬆口談到轉投資失利時，形容自己像生了一場大病，「但人病了，最怕沒有留下抗體，就白痛了。」三個年頭，他白髮更多，不變的是依舊炯炯發亮的眼神，談起挫敗的體悟，誠實的可愛，一句「過去的投資錯了」，昔日驕傲的獅子已不復見。
展望未來，抓緊本業成了大原則，錸德還要發展自有品牌，對於「成功」二字，葉垂景想得更透。以下是商周的專訪摘要：
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：您三年都沒接受專訪，外界也很好奇說這幾年您沉潛，您都在忙什麼？
葉垂景答〈以下簡稱答〉：我想一個企業就像一個公司一樣，跟人一樣總是有他成長的階段，我們也踏出去，但踏出去沒有那麼順利，就像人的成長一樣也是有不好的時候，但是比如說生病的時候，生病後要有些抗體，不要白白痛一次。
問：所以錸德這幾年是在治病？
答：可以這樣說。我們採取的策略是屬於調整財務結構。尤其在Free cash〈自由現金流量〉部分，跟同業來比，我們連續兩年的Free cash都是正的。以最近的一期（二○○四年）來看，我們有四十幾億，縱使我們去年真的很不好，在營業的淨現金流入方面有六十五億，看我們的另一家競爭者（中環）他們兩年都是負的。
第二，利息支出部分，我們在前年利息支出是十一億七千五百萬，去年的部分只有二億九千萬。等於是說我省掉八、九億的利息支出，利息支出對於公司相當重要。在這些年我的負債每年大概還七十幾億，負債從接近四百億降到兩百七十億。負債減少，利息支出也同時減少。
教訓一：要找到對的人
問：光碟片產業起伏大，後來您也轉投資一百多家公司，您怎麼看自己的經營？
答：我們公司的名字叫錸德〈Ritek〉，right technology，直接翻就是對的科技，最早想說名字可以取hitek〈高科技〉，但是hitek在對的時候才有用，但事實是怎樣找對的人、做對的產品、在對的時間，這方面其實是滿困難的。
因為你選擇對的部分，剩下該去處理的事情就比較少。
在選擇光碟片發展時，不可能永遠都在成長的初期。所以我們那時也想要發展不一樣的事業出來。所以我們去投資顯示器、光通訊，但是選擇當然是一件事情，但是怎麼去做，很難。
我們為什麼投進去做光通訊的部分〈編按：二○○三年整個退出〉？它其實跟我們做的光碟部分一樣，也是鍍膜鍍了一百多層的材料上去，是我們的core technology〈核心技術〉擴散出去，所以去投資。但是後來發現，是找到不對的人，在整個人才部分是很困難的部分，因為技術太新了。
問：所以當時錸德是沒有這個能耐？
答：嗯。〈停頓幾秒〉我覺得一件事情是漸進的，我們也是真的有努力。但最後我們不得不放棄一些事情，因為一個事業不能都沒有營收，不可能一直在做ＲＤ〈研發〉的部分。而且一件東西做完後再去做另一件東西，我們不可能所有資源在做所有的事情。
問：外界對錸德的批評是，那時其實你手上的現金很多，所以就去投資一些標的，過於浮濫，您自己的看法是怎麼樣？
教訓二：要聚焦在本業
答：沒錯。我們很樂意接受別人的批評。但我想很多事也可以用不同角度去看。就像一個杯子有把手，從你的角度去看在左手邊，但是在我的角度去看是右手邊。
像光碟產業部分，最近中國大陸ＴＣＬ去投資光碟片，有人會說競爭更激烈，但從好的方面去想這個產業好，所以才要去投資，外界的批評我都樂意接受，不過投資本身都有背景存在。
問：過去有點太急了？
答：對，光通訊真的是很好，我們做了很多的判斷，但是最後的結果光通訊產業它下來了，我想我們也是很快的去因應他。剛剛在講說，對的產品、對的時間很難去Match。但一個公司要成長就要去找新標的，不可能因為這樣我就都不做。你要創造第二個cycle、第三個cycle。
問：那現在對的方向、cycle是什麼？
答：我們現在的做法可能不太一樣，因為我們第二事業（指ＤＶＤ碟片部分）出來了，我們也要在自有品牌行銷部分發揚光大，在本業的聚焦是很重要。在生產光碟事業裡，我想自有品牌營收有做到百分之二十幾。
問：百分之二十幾是去年的部分？
答：對，我們的營收接近百分之二十幾的，從零開始。
問：從什麼時候是零？
答：從兩年前開始，我們的組織做了調整，加入了幾十位懂品牌行銷的人，海外也增加許多業務行銷據點，如美洲、歐洲，就是為了打品牌，這就是我所要聚焦的部分。一個公司的快速成長後面要處理的部分很多，從一個小孩子長成大人，也許你衣服穿的很大，但總要想如何試著把他穿好。
我們把品牌弄出來，過去太聚焦生產部分，現在要放在品牌。
問：其實要打品牌是一條更艱辛的路，像明基、宏碁。你現在也要打，不怕失敗嗎？
答：〈笑〉我們也知道，但是品牌是一定要走的路，我們從ＯＥＭ〈製造代工〉的毛利一直降，一定要朝ＯΒＭ〈自創品牌〉走才行〈編按：錸德現在海外共有三個品牌〉。
問：未來轉投資部分還會做嗎？
答：我們還是會做，但會聚焦在顯示器和碟片。
問：所以以後轉投資的部分會更小心？
答：對。也只會聚焦這兩個方向而已。當時會投資ＯＬＥＤ（有激發光二極體），是想說可以進軍顯示器，如果顯示器萬一不能競爭，我們至少還有光源這個能源可以競爭，因為光源也是一種能源，這是一種退出障礙的部分。
教訓三：不要過度授權
問：你自己這兩年學到什麼呢？
答：初期我們很小，很快變成集團。但公司剛開始很小的時候，很難去做到授權。因為要做到授權整個工作就會很難，因為很多事情要很快速決定。但是公司越來越大，一定要充分授權，但授權之後，會不會過度充分授權，是不是真的知道這些授權的事情之後，才真授權，過去我授權得太快，這是我的學習。
問：所以是授權太快了？
答：對。對我來說，我是滿執著的人，公司快速的成長，我管不了這麼多，過度授權後才發生問題。
問：可是問題是，要如何知道什麼是充分授權？
答：真的不能只是了解，就去授權，更不能為授權而授權，我們一定要去了解、了解。
問：但對於被授權的人，也需要有專業知道自己何時能授權下去？
答：對，被授權的人如果不能同步成長，授權也沒用。所以我想兩年前，我們就找一些和錸德不一樣文化的人進來，從ＥＭＢＡ過來的。找不同領域新的人進來，雖然以前有家族色彩，但我不是一言堂的人，不是開會就以我為主，但是我也很擔心很多人都不敢講話。
教訓四：不要擴充太快
問：除了授權外呢？
答：因為我們早期投資設備的部分是很重的資本支出，光碟業都這樣。但我們的效率不是很好，結果所有的設備都是越買越新，固定資產太重。我們不斷自省，自己是成長很快的公司，我們很鼓勵創新，給員工自由度。
但是等這個產品down turn時，除了不斷創新外，還要懂得固本，要會降低成本。我必須承認降低成本的部分，在過去錸德是沒有這樣的經驗。那在這沒經驗的過程中，我們這兩年也不斷在努力，空間還很大。
問：無法降低成本，應該是管理部分？
答：對，那是過去投資的包袱，那過去我們太快擴充，都想著創新成長，所以很多固定資產就放在那邊，就不容易降低成本。
問：外界對你的評論是說錸德過度擴張，找的人素質不好，加上又有家族的影子？
答：〈沉思幾秒〉，我同意。那時到九八、九九年，也看到人才真的不夠，因為快速成長，連去找的人，縱使是我去找的主管，他也不知道要找什麼樣的人，更何況其他人。
問：轉投資部分可以說是您繳的學費？
答：從現在的角度去看是這樣，但我們在光碟片上還是世界第一。
問：不過世界第一的代價太大了。
答：〈停頓三秒〉對。
問：您自己的學習呢？
答：我，也應該更多的去接觸不同領域的層面的客戶。過去是接觸ＯＥＭ的客戶。現在我要去學著和不同階層的客戶學習經驗，讓他們能夠有新的想法給我。
問：所以你去學打高爾夫？
答：對〈笑〉。這樣才能接觸更多客戶，從ＯＥＭ到ＯＢＭ。最近幾年國外的展覽我都會去。
問：所以雖然這次生病，但不見得不好？
答：對啊。但不要生完病沒抗體還白痛一場，還沒留下經驗。有很多人看到我，就說執行長要加油加油，我聽到了都很感動。過去真的做不好所以不敢接受採訪〈笑〉。
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