士愷的部落格

《金融時報》集團執行長，
　談百年媒體成功經驗

大環境的變化會改變讀者需求，而讀者需求的改變，可能甚至意味著必須放棄一些非常有歷史地位的內容。為了服務這群頂尖讀者，《金融時報》要求的是細緻、再細緻的工夫。

文/孫秀惠

英國《金融時報》，一直是影響全球財經菁英的重要媒體。過去幾年，來自法國的奧力佛‧福駱特（Olivier Fleurot），帶領這家英國百年媒體有了許多重要的改變。在《商業周刊》推出《金融時報》特刊中文版前夕，我們專訪了集團執行長福駱特，細談服務頂尖的菁英讀者重要心得：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：《金融時報》從一八八八年創刊至今，一直是數一數二具全球影響力的媒體。百年的成功經驗中，你們累積了什麼？

福駱特答（以下簡稱答）：首先是聚焦。聚焦的意義是非常了解你的讀者，然後全心全意的用你的內容去服務他一切的需要。市場那麼大，你不可能做所有的事情，也不可能擁有所有的強項，但對於你的讀者，你應該要做他們心目中最好的。

英國的報紙非常多元，《金融時報》是給頂尖菁英看的報紙，其他也有非常大眾化的媒體，例如每日電訊報，他們的對象是普羅大眾，他們也非常成功，而且有些他們擅長處理的議題，就不是《金融時報》的專業。

一百多年前《金融時報》創刊時，我們已經很清楚，我們要面對的是財經界菁英讀者，那時候我們對讀者還有個形容：「我們的讀者是誠實的金融家、積極的投資者、開創性的領導者、權威的觀察家、組織的改造者……」現在定義並沒有太大的改變，我們的讀者人數跟許多報紙比起來不是最多的，因為他們是頂尖的少數，而且他們遍布全球。全世界許多國家的元首與央行總裁都是我們的讀者。此外，根據歐洲Ipsos-RSL公司最新的調查，《金融時報》在歐洲的讀者，是最頂尖的那四％的人，他們的人數大約只有一千萬人，但對歐洲經濟的影響力卻是五成以上。我們就是要服務這群人，做最好的報導。

一時的衰退　反成整理內部時機

問：你們跟頂尖菁英打交道，方法是什麼？

答：這群人非常挑剔，他們是成功人士、是決策者，他們處理很難的事情，本身就是很難對付的人物，他們不想你廢話、要精不要多；他們想要的是非常獨特而專業的內容。舉例來說，好的專欄作家非常重要。《金融時報》一定要給他們最有觀點的專欄作家。例如，馬丁．沃夫就被公認是國際頂級的經濟觀察家，他每一次的發言就成為《金融時報》的特色。我們很少接受一般大眾的稿件，因為品質不夠好。

此外，大環境的變化會改變讀者需求，而讀者需求的改變，可能意味著你必須放棄一些非常有歷史地位的內容。以《金融時報》來講，二十世紀初，證券市場剛剛起步，我們是第一家推出證券版的財經報紙，當時從來沒有人能夠每天提供如此完整的訊息，這就成為歐洲甚至美洲所有金融專業人士以及產業投資者必讀的。

但時至今日，我們的讀者已經有能力從網路等管道取得更為即時、動態分析的股價訊息，那麼平面報紙的證券版面，尤其是股價版，價值大幅降低。所以，我們就減少了好幾頁的版面，即便它是那麼有歷史地位，也需要跟著改變，因為讀者的需要改變了。我們在操作上，要求內容品質要細緻、接觸這群人的方法要細緻、服務他們的需要要細緻。

問：你們用什麼方法精緻的去接觸這些頂尖讀者？

答：了解這群人，用對的方式跟他們打交道，變成非常重要而且具挑戰性的工作。例如，在美國這個市場，工作人口有將近一億六千萬人，但我們研究發現，其中屬於《金融時報》目標讀者的人數，大約只有一百萬人。從行銷上，這一點認知非常重要。

如果我們在美國到處花力氣去推銷《金融時報》，我們只會浪費大量金錢。我們花了非常多的預算，用很精準的方法去了解這群人在哪裡、他們的生活形態、他們想看的內容……，我不能告訴你我們一年的讀者調查預算，但我可以透露一個數字，單單為了解讀者對《金融時報》專欄的反應，我們一年的調查費用就超過一百萬英鎊。只有深刻的了解他們，後面對應的方法才能細緻。

問：你在二○○二年底成為《金融時報》集團的ＣＥＯ之後，讓前幾年的虧損大幅降低了七○％，你做了什麼事情？而從過去幾年的狀況來看，《金融時報》這個百年媒體又面臨什麼挑戰？

答：二○○○年之前，《金融時報》擴張了許多新部門，包括Your Money、以及受到網路熱潮的影響而成立的網路事業部門等，這在過去四年對我們的利潤造成很大的損失。我所做的最大的組織改造，就是把過去五個事業體變成一個——現在的《金融時報》集團只有一個事業體。而這也意味著大量人力的精簡，從人力最多時期的一千六百人，減少到目前不到一千二百人，意思就是減少了四分之一。不過我也要說，二○○○年至二○○三年，因為網路產業、科技產業、金融產業都處於低迷期，所以全球的廣告市場也大幅萎縮，幾乎所有的國際性媒體的廣告業務收入都減少了大約四成，這也是當時《金融時報》面臨的問題，但二○○四年又開始好轉了，我們的利潤也大幅回升。

我在媒體的時間很久了，而且我是從業務部門做起的，這些產業的循環我看得很多，所以一時的衰退並不會讓我們太驚慌，反而那是整理內部的好時機。

問：都沒有危機嗎？

答：有一個危機是，現在閱聽人取得資訊的管道越來越多元。例如，我自己就從這東西（拿起手機）取得許多即時資訊。新的族群，是一群在移動中可以隨時取得資訊的人，「停下來讀」的人與時間將會越來越少。我有三個兒子，分別是二十一歲、十九歲與十五歲，他們想要知道什麼事情，第一個動作不是去看書、不是去看報紙、雜誌等，而是去「Google」！Google發展才六年，卻已經成為全世界的資訊提供新標準，這是非常驚人的。

我們做為資訊、新聞的提供者，必須去正視這樣的發展。你必須讓所有的人在隨時、隨地上了這樣的媒體（包括手機）時，他們一定可以在搜尋的結果發現你，同時，你卻也要保證你提供的資訊，是他在找到的上千筆資料中最好的。大挑戰啊！我也非常確信，平面甚至電子媒體都將因為這樣的新標準出現而改變過去百年的形態。內在與外在都會改變。

問：你是個法國人，到《金融時報》之前，也是在法國媒體工作。擔任ＣＥＯ（執行長）這個角色，會不會文化差異的挑戰很大？

貼近讀者需求　提供精緻生活特刊

答：哈哈，法國人跟英國人在溝通方式上面的確是有一些微妙的不同。當初集團問我要不要到倫敦時，我還有點驚訝。不過不去試試看怎麼知道呢？

我到《金融時報》的頭三個月，我基本上是什麼新動作、新政策都沒有，我就是先觀察組織運作、組織文化，也讓自己先融入其中。我自己當過記者，我有科技背景，我在媒體的經驗則從行銷部門起家，這讓我有些優勢可以做跨領域的整合。媒體裡面的工作者自我都很強烈，尤其是要整合一個百年老媒體，是需要一點說服力的。

問：你剛剛說，要服務頂尖讀者全方位的需求。所謂全方位，可否再具體一點描述？

答：服務讀者全方位的需求，有個例子就是我們的高端消費雜誌《How to Spent It》。這本雜誌是很久以前從一頁週末版開始，到十年前我們將之獨立為特刊，現在除了《How to Spent It》，甚至時裝週時都還會有其他的特刊，甚至現在《金融時報》都加進了流行主編。我們創造了一本個性、風格非常強烈的雜誌，它就是一本對於金字塔頂端讀者說話的雜誌，建立屬於這本雜誌的品牌位置是成功的重要原因。市場上有無數的流行消費雜誌，但這一本有屬於它自己的個性，千萬不要做別人，一定要做自己才能成功！不過品牌位置是需要時間去布建的，我們十年前創刊，但也花了幾年時間才慢慢出現品牌效應。

在週末時，我們的讀者想要更輕鬆一點的感覺，他們想要知道關於精緻的生活的話題，品酒、歌劇、度假……我們是嚴肅的報紙，但我們的讀者也有他們的生活，他們也想要生活方面的訊息，我們幫讀者找到最好的園藝專欄作家、歌劇專欄作家、品酒專欄作家……給他們最好的，他們就非常喜歡。因為，除了工作，我們的讀者一樣需要被「娛樂」，他們需要放鬆，我們就是全方位的去考慮而且服務他們的需要。我自己就非常喜歡我們的歌劇音樂專欄。

老實說，剛開始我們的編輯部並不喜歡這本雜誌，因為它看起來不夠「嚴肅」，跟《金融時報》向來處理的金融、產業等等議題比較，這些談流行、談消費、談有錢人喜歡什麼的話題看起來不夠專業。甚至剛開始《金融時報》出現一本這樣的刊物，對我們內部都是一種文化衝擊。

國際化性格濃　雙向交流策略合作

問：整體來看，你覺得《金融時報》這樣的媒體，未來繼續致勝的關鍵在哪裡？

答：價值吧。即便是每日出刊的報紙，價值也將會是消費者取捨的關鍵，也是未來勝負的關鍵。內容是一種價值；提供讀者方便的閱讀形式，也是一種價值。FT.com也將會在我們的發展具有重要戰略位置，雖然它沒有獨立，卻是我們未來投資的重點。我們也將會透過FT.com來將平面內容重新創造、發展新的價值。

此外，《金融時報》向來在國際化性格上非常濃厚，因為我們的菁英讀者是非常國際化的一群人，他們關心的事物、他們活躍的範圍遍及全球，這是《金融時報》的特色，而我們會讓這樣的特色在未來更凸顯，而且不只是單向的輸出，更是在雙向交流上成為國際財經報紙的第一。

例如，跟一些新興市場媒體的合作，就是我們未來的重點。例如，我們在印度、俄羅斯都跟當地報紙合作、我們在中國有中文網站，包括現在跟台灣《商業周刊》合作，推出馬丁．沃夫中文專欄，以及《金融時報》特刊的中文版，都是重要的策略動作。

問：你們選擇合作夥伴的標準是什麼？

答：選擇的標準就是品質。我們只選最好的合作夥伴。以印度為例，當地還有更大發行量的報紙，但我們選擇了Business Standard，是因為它的品質與讀者，都屬於《金融時報》的定位，它不是最大，卻是最好的。