士愷的部落格

僅一年，宏碁電腦在美國筆記型電腦市場上，市占率從不到1％逼進5％，蘭奇形容：「每一小時，太陽都會朝地球散發數以億計千瓦的能量，只凝聚數千瓦而形成的雷射光，卻能夠鑿穿鋼板，或消滅癌細胞。」就像雷射光一樣，返璞歸真的聚焦做法，讓蘭奇信心滿滿。

文/胡釗維

僅僅一年，宏碁電腦在美國筆記型電腦市場上，市占率從不到一％躍升至逼進五％，這可望讓宏碁在美國筆記型電腦市場的排名，從去年的第八名，在今年內擠進前五名，令外界難以想像的是，這樣的成績，是裁員一半（約兩百人）之後的結果。

去年，宏碁美國分公司員工將近四百人，創造四．五億美元（約合新台幣一百四十四億元）營收。今年，宏碁美國只有不到兩百名員工，營收卻可能衝上十億美元（約合新台幣三百二十億元），這等於宏碁美國在不到一年內，創造出四倍的價值。

致勝之道不是加法　而是「減法」

同樣的情形也發生在俄羅斯，宏碁在俄羅斯只有十人團隊，去年營收約合新台幣一百六十億元，約是宏碁大陸的兩倍。

這是去年九月一日，升任宏碁電腦總經理的義大利人蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）一年來的戰功。今年上半年，宏碁電腦營收一千三百一十四億元，較去年同期成長三四．一％，每股稅後純益高達一．九九元，較去年同期成長七三％。

一年前，蘭奇因為在四年內將宏碁電腦在歐洲的營收拉高五倍，而坐上宏碁全球總經理的大位。他接受本刊專訪時曾指出：「沒有magic（魔法），只有basic（基本功）」。

憑著一套專注經營經銷市場的「基本功」，蘭奇從義大利開始，將義大利成功模式，複製到法、德、西班牙、瑞士與捷克等歐洲國家，接著竟能貫徹到美國、俄羅斯，甚至大陸市場。因應不同市場的需求，蘭奇的致勝之道不是加法，而是「減法」，他的心法是：「搞清楚不必做什麼事，比學會該做什麼事還要困難。」

五年前，當戴爾（Dell）的直銷風潮，自美國向全球蔓延，導致ＰＣ利潤不斷下滑，迫使所有國際大品牌包括惠普（ＨＰ）與ＩＢＭ等，都爭相仿效戴爾直接與終端消費者做生意時。蘭奇卻是唯一勇於向這股潮流說不的人。

他認為，全球超過一億五千萬台的電腦，至少有近七成是透過上萬家經銷商與代理商銷售出去，這些人的價值，怎麼可能一下子就消失？他說，在直銷潮流下，宏碁反而要將這些通路商納入宏碁的旗幟底下。

在ＰＣ微利化趨勢下，蘭奇的做法被視為在走回頭路；但宏碁在歐洲卻因蘭奇堅持採經銷制而逆勢成長。五年前，宏碁資訊產品自有品牌的營收僅八百億元，泛歐洲市場（歐洲、中東與非洲）占業績比重不過三六％。但今年，宏碁資訊產品自有品牌業績將超過二千五百億元（上半年宏碁營收已達一千三百一十四億元），由蘭奇帶領的歐洲團隊貢獻近七成。

今年上半年，宏碁歐洲業績已超過九百億元，ＰＣ出貨量較去年同期成長三五％，遠高於歐洲整體ＰＣ市場的二○％成長率。

一年前，當蘭奇要將經銷制度用在美國市場時，連宏碁內部都相當質疑。因為美國是個超大型的Home Market，所以，戴爾電腦的直銷模式，可以在美國獲得空前成功，戴爾淨利率達八％，反觀筆記型電腦代工廠如廣達、仁寶，如今淨利率不到三％。

靠著通路商打市場　捨直銷方式

在這樣的市場環境下，蘭奇如何讓經銷制在美國市場落實，交由通路夥伴，而非由宏碁自己打天下？

宏碁在美國，只與在歐洲的通路老戰友英邁國際（Ingram Micro）等合作，英邁特別將熟悉蘭奇的歐洲分公司總經理調到美國，配合宏碁在美國的作戰。

靠著通路商打市場，宏碁人力減少，營收卻可以增加。例如，今年宏碁美國不到兩百人，可以創造十億美元業績，明年預計要創造二十億美元業績，宏碁的人力規模仍不到兩百人。生意做越大，成本優勢更被凸顯。

這和採直銷方式的戴爾，營業費用會隨著營收成長，而快速增加，顯然較有優勢。而宏碁也要「捨得」讓通路商賺錢，因此，獲利率也低於戴爾的八％，僅只有二％。蘭奇說，決定不做什麼往往是更困難的，因為，「當一家公司資源分散時，它反而喪失了它的力量。」

在大陸市場，該使用全國性通路或是區域通路，曾讓宏碁感到兩難。使用全國性總代理，交易對象單純，在金流處理上較不複雜，但單一品牌難以被全神貫注力推，而且在市場因應決策上，可能會比較慢。若採用區域通路，面對無數個區域通路商，單是如何放帳，就是一門大學問，但是優點則是，自我操控性比較強。

宏碁過去三年採用區域通路模式，雖然網住了無數的小蝦米，但卻失去了抓住大魚的機會，所謂的大魚，指的是占有大陸六成ＰＣ市場的標案市場。

宏碁原先布的上千家的經銷商，反而讓市場價格容易出現混亂，習慣做大生意的標案廠商，自然對於加入宏碁的銷售體系產生質疑。忙了半天，「只在百分之四十的市場中打轉，卻無法吃到真正的大魚。」

蘭奇決定棄區域通路制度，改採全國性通路制。此舉造成通路商放話抵制，甚至因制度改變，宏碁決定縮減組織，導致大陸輿論嚴厲批判宏碁不重用當地員工，幾乎引爆民族情緒。

蘭奇卻只有一個想法，「直銷太強，會讓宏碁沒有朋友，但朋友太多，會讓宏碁的朋友沒一個認為是知己。」

由於堅持要與全國性通路「共好」此觀念，蘭奇甚至不惜推掉擺在眼前的生意。歐洲多個國家政府曾挾龐大的ＰＣ採購量，有意跳過宏碁歐洲通路商，直接向宏碁總部採購。
接下這筆生意，宏碁能獲得較原有透過通路商銷售的模式多出三％的淨利（宏碁平均淨利不過二％），但蘭奇卻能夠拒絕這筆「天上掉下來的禮物」，只為了讓通路夥伴相信宏碁是玩真的。

今年，蘭奇這套做法在台灣市場也將開跑。過去宏碁不管在中信局等政府採購或是企業標案，都由自己團隊接單出貨。但自八月中旬起，宏碁已著手大幅降低自行接單的比重，轉而與大同、敦陽與經緯等廠商合作。

清楚不必做什麼事　「中興」宏碁

這次牛刀小試，也的確讓宏碁在台灣標案市場頗多斬獲，單是今年台灣的擴大內需教育標案市場，宏碁已擁有高達八成的市場占有率。

蘭奇相當清楚宏碁不必做什麼事，也因此讓宏碁能不斷進行組織精簡。蘭奇說，宏碁歐洲約八百名員工創造一千五百億元營收的績效，將會是宏碁組織精簡計畫的標竿。

蘭奇形容：「每一小時，太陽都會朝地球散發數以億計千瓦的能量，戴頂帽子，加上一些遮陽裝備，可以在大太陽底下，享受好幾小時的日光浴；但只凝聚數千瓦而形成的雷射光，卻能夠鑿穿鋼板，或消滅癌細胞。」

就像雷射光一樣，返璞歸真的聚焦做法，讓蘭奇信心滿滿。他預期，兩年內，宏碁將會成為美國筆記型電腦前三強，而宏碁大陸營收至少將會是今年的兩倍。

八年前，宏碁電腦購併德州儀器（ＴＩ）筆記型電腦事業部門的時候，德儀的人曾告訴當時負責筆記型電腦業務ＯＥＭ（專業代工）的宏碁大中華營運總部總經理賴泰岳，「別理蘭奇的任何建議，他只懂通路，對於其他是一竅不通。」

當時沒人料到，這位「只懂通路」的義大利人，才是「宏碁中興」的中流砥柱。務實、不多話的蘭奇，進軍全球ＰＣ市場時，他想的，不是要做什麼，而是不做什麼！