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思科以一系列「你準備好了嗎？」廣告，為世人闡釋網際網路生態帶來的無限可能性，經歷網路風暴，思科再次強調顧客滿意導向的零時差管理，佐以顧客至上的經營哲學，並回歸基本功調整組織體質。可以預見的是，當數位家庭商機湧現，思科肯定是「準備好了！」
◎ 文／黃麗秋
十九世紀法國文豪雨果，在百年來最為人津津樂道的《鐘樓怪人》名著中，序曲裡由吟唱詩人歌頌著：「那是個信仰的時代，大教堂四處興蓋，世界進入一個新的紀元，人類企圖攀及星星的高度，鏤刻下自己的事蹟，在彩色玻璃或石塊上。」 以此話語來形容網際網路之於現代社會，網路之於思科，有著些許的契合。
1984年任職於美國史丹佛大學(Stanford University)的萊爾娜(Sandra K. Lerner)和波薩克(Leonard Bosack)鎮日思索著，如何將電子情書橫越十六平方英里距離傳至對方手中。他們想了加裝路由器(Router)來處理傳輸的資料，並且認為這是絕佳的生意，因此創立了思科系統(Cisco Systems)。思科就從這一刻誕生。1995年約翰．錢伯斯(John Chambers)接任CEO，為思科帶來了簇新的企業生命以及源源不絕地創新經營哲學。乘著網路的魔毯，恣意地遨翔在虛擬國度中，賣力宣揚網際網路生態系統思維，並將其轉化企業獲利的能量，最風光的時刻其市值衝破五千億美元，成為全球最有價值的公司。他們的事蹟，宛如神話般在華爾街流傳著。
然而，思科卓越成就並非從此一帆風順，他們也曾一度蒙上陰影，一個懂得掌握時間機會點，順勢隨著趨勢御風而行的企業，面對環境變化速度飛快，也難免會被捲入駭人的漩渦中。「就算是高科技產業也需面對潮來潮落的時刻，要想辦法從谷底爬起來，可能沒辦法期待以V型方式驟然陡升，但可以以U字型方式慢慢爬起。」在《思科風範中》一書中提及，錢伯斯面對市場眾多責難時，依舊如此樂觀地表示。「2001年網路泡沫化時，錢伯斯在第一時間透過視訊會議告訴思科員工，如何因應市場變化，並訴求回歸基本功(Back to Basics)，重新檢視與顧客關係以及過去引以為傲的IT系統，是否符合公司需求，是否已經調整成最佳化，是否最能創造出績效，此即是回過頭來做基本功，把基本功做好了等待景氣回春，我們相信公司會繼續存活下去，而且會活得好極了。」思科總經理吳傳輝闡釋說明道。
思科如何做？再次強調顧客滿意導向的零時差管理，並以此為基礎，在組織上立即調校組織流程；立即針對員工以及企業文化立即價值重整。誠如錢伯斯所云：「顧客的成功與滿意，不僅是思科系統目前商業策略的核心，也是未來成功最主要的驅動力。」
回歸基本功整合組織資源
很少科技業這般地努力使用自家的產品，思科是其中異數，企業內部所有東西都網路化，包括生產製造、人事、財務以及顧客服務。例如：曾經獲獎無數的思科線上連結(Cisco Connection Online, CCO)是與顧客之間的連線，透過每一個得面對客戶的事業部門各自負責建立網頁，此網站是動態目錄，提供顧客根據上網查閱產品、服務和商業合作狀況，在網站上提供最新科技資訊，顧客可以加入討論、購買促銷的產品和軟體；思科員工連線(Cisco Employee Connection, CEC)是於1994開始著手建置的整合人力資源內部網站，將公司內部的應用文件電子化，協助員工提升工作效率，員工可以透過此安排差旅、查閱個人行事曆、取得應用文件……，以及參與線上教學課程。
吳傳輝表示，思科發展至1994年，錢伯斯從顧客聲音中警覺到交換器的重要性，併購了製造交換器的廠商Crescendo，進而一連串的併購策略。包括：1995年併購乙太網路和乙太桌上型交換器科技創造者兼供應商Grand Junction Networks，1996年收購領導交換器市場的StrataCom……。隨著企業成長速度愈來愈快，收購的公司數目愈多，員工人數急遽增加，所使用的系統更為龐大與複雜。「組織與架構需要與時俱進，以便與市場、技術的演變做緊密的結合。我們透過BPOC檢視流程，讓流程發揮更完善的效益。」他說。
吳傳輝指出，Business Process Operations Council (BPOC)是因應商業環境變化而產生的檢視組織，並由在營運、專案、系統頗有建樹的資深副總Randy Pond負責。拉高管理層級，代表著思科面臨市場變化時啟動組織變革，調整企業體質的重視程度。他從組織流程談到整合的重要性，既往思科的做法沒有章法，專案需要什麼系統就建置系統，不在意是否重複資源，現在BPOC是一把尺也是橋樑，從顧客下訂單之後一直到出貨的流程中，自動地搭起系統與系統間的對話，整合系統資源，掌握專案進度。
台灣思科系統企業事業群技術總監鈕因任說明，BPOC從兩種方面來評估專案流程的效率，一是核心流程，一是邊際流程。核心流程是結合企業文化、願景、價值建構而成，例如，為了滿足客戶的需求所設計的計畫、產品、銷售等，務必做到效益極大化，更重要是讓顧客在應用的過程中，感到備受尊榮。以電子化銷售入口網站(E-Sales portal )。「此網站較為重要的功能是，業務以及主管可以在第一時間連結網站觀看顧客對於所提供服務的反應，作為改善的標準。」他以過來人經驗解釋道。因此，此系統後端直接連接顧客滿意度調查，由顧客直接透過網路來表態參與意見。「錢伯斯針對前十大的顧客，定期觀看顧客滿意度數據。」鈕因任再次強調地說道。邊際流程則以降低成本為考量，例如，將生產製造外包符合經濟效益，讓思科更有餘力創造更高價值的核心流程。
導入BPOC的效益在思科的2003至2004年的會計年度，一份令人欣喜的報表出爐。「BPOC協助企業降低成本達二億二千萬美元。」吳傳輝再次肯定地說道。
環境險峻凝聚團隊精神
《零時差管理》一書提及，組織擁有順應市場環境變動而立即調校的能力，端賴目標的恆久性，以持續性指引並指揮組織，二是為公司與員工之間，以及各個員工之間的堅定信任基礎。上述這兩點，錢伯斯深諳其道。
「思科產品驅動網際網路」、「思科，讓網路時代起飛」、「如果我們善加把握，我們有機會成為歷史上最有影響力的公司之一」……，他經常性的陳述公司目標，透過這些振奮人心的話語，化解每次併購時產生的企業文化隔閡，進而激勵全球超過三萬七千名的員工，烙印在員工心中成為驅動向前動能。
即使是面臨網路泡沫化的巨大衝擊，吳傳輝回憶道，多數員工會恐慌的原因在於不知道公司未來的方向，網路泡沫化如彗星撞地球般來得又急又快，思科也難倖免於難。不過，遇到環境丕變，錢伯斯在第一時間透過e-communication的方式，親自以Broadcast IP／TV方式將公司未來遠景以及策略，當下迫切要做的哪些事情說清楚。同時更再次強調，網路市場的確成長趨緩，但在網際網路的生態上，思科依舊擁有被顧客需求的實力。「錢伯斯做法讓員工宛如吃了定心丸，並且凝聚更強的向心力。」吳傳輝說道。
他強調，思科的企業文化中重視凝聚團隊的精神，絕非主管口頭上說說而已，而是妥善地應用網路科技無遠弗屆的影響力。e-communication方式就是凝聚共識的最佳工具。思科在此一方面頗為用心，除了特別地設立包括錢伯斯在內的一級主管的獨立的影音網頁，讓全球各地的員工可以連結網站，收看關於公司策略、目標、願景的訊息，了解公司未來發展的藍圖，更為此特別提撥經費在全球成立數個思科攝影棚(Cisco IP Studio)，比造專業攝影棚般添購攝影器材。
最大機會來自聆聽顧客需求
「聆聽顧客需求」是思科企業哲學中最重要的原則。了解顧客的需求，提供客戶不同的選擇的信念縱橫在企業內部。吳傳輝是台灣思科編號第四位員工，超過十年的經歷，擁有創造八年業績達成率100％的佳績，於今被拔擢出任總經理一職；鈕因任是資深技術總監，負責大型客戶網路建置專案。不同的職務與經歷，卻口徑一致地對錢伯斯刻意營造的在乎顧客、重視顧客的企業文化有著深深的讚許，並且戮力而行。他以親身經歷舉例地說道，在一次大型的國際業務會議場合，由於在行程上出了一些問題，導致錢伯斯未能在與客戶約定時間到達，然而，當遲到的錢伯斯進入會議時，立即很誠懇地道歉並且在稍後的會談中不斷創造利基，最後化解了顧客的憤怒之情，讓顧客帶著備受尊寵的心情離去。「錢伯斯儘管每天要日理萬機，要與很多人會面，但依舊透過一些細節讓顧客或員工感到他的誠懇，這點讓我很佩服。」吳傳輝說道。
鈕因任進一步播放關於錢伯斯參與思科新技術的DEMO的多媒體視訊。「網路科技日新月異，每次一有新技術或新趨勢時，錢伯斯都會親自參與示範，讓顧客了解思科將會不間斷地提供更完善的解決方案。」他說道。
吳傳輝指出，思科佈建多元化的管道來了解顧客的需求，甚至是預測顧客的需求。他表示，思科與顧客始終維繫著良好的互動，當顧客遇到產品問題，透過第一線業務人員獲知是管道之一，不定期參與或舉辦網路新穎技術分享，加入電信、網路策略聯盟組織是第二管道。他強調，聆聽顧客需求是長久以來不曾中斷的工作，甚至有愈來愈好的趨勢。舉例來說，隨著承諾對顧客提供零時差的服務，也成為訓練員工敏捷度的最好教材，以銀行系統修改程式為例，過去至少要花十二至十八個月才有辦法完成，但是思科要求必須三個月即需完成。其中被壓縮的時間，倚靠著ERP、SCM的系統協助，讓顧客能夠在網路上下訂單、察看科技新知、追蹤訂單、下載軟體、得到線上支援。如同天平兩端，上述提到E-Sales系統則是協助業務人員了解專案進行的進度、過去的成功經驗、有哪些橫跨組織的整合，更搭配視訊方式的e-learning課程，促使其銷售技巧更為精進。
「顧客希望能分享思科在網路系統建置的經驗亦是一個了解顧客需求的管道。」他說。
再舉例而言，國內一家知名的高科技產業，欲成立全球最具規模的研發中心，當務之急就是採購尖端網路設備，來打造優質且人性化的辦公環境，吸引頂尖研發人才。其欲借鏡即為思科在網路領域出神入化的建置經驗。因此，專案進行時，思科立即透過系統調派全球頂尖且專業的工程師支援。「專案人員陣仗之大，除了IT專業工程師外，包括熟稔建築結構、了解空間規劃、會議室設計等等，獲得顧客高度肯定，延伸出更多的合作機會。」他說。
數位家庭開啟黃金二十年
思科一年一度舉辦的網路嘉年華會（Networkers）傳達未來網路發展趨勢，一向牽動著全球網通產業。2005年正值思科創立滿20年，經歷網路風暴後要如何開啟下一個黃金二十年？「數位家庭」是呼之欲出的答案。
吳傳輝指出，數位家庭口號確實嚷嚷許多年，目前為止也尚未有具體的解決方案。但從義大利、香港等地區建置的數位家庭概念城卻透露出思科的利基點。「未來數據、語音、影像將被整合在一起。」換言之，數位家庭將以寬頻普及率為基礎發展，寬頻普及率愈高，網路應用層面才能蓬勃發展。充滿機會也伴隨著陷阱是網路最誘人特徵之一，數千家公司已經成立了小型網路事業，還有數千家公司即將這麼做。尤其是數位家庭商機若被引爆，由過去企業為主的交換器轉型到家庭應用的寬頻接取設備、網路電話，以便符合使用者在網路影音的應用需求，將改變現有的網通應用生態。吳傳輝比喻的好，在思科發展歷程中，每隔一段時間出現競爭者，然後消失不見，又再次出現其他競爭者。網路時代起落之中，思科也不斷地調整策略因應市場變化。「不難注意到，這幾年產業分析師對思科的評價已經趨於正面」他說道。
在回歸基本功，調整企業體質之後，思科今年則以「Business on the offensive」，為企業策略訴求，架構於趨勢前瞻以及掌握先機兩項重要原則。即是以組織更有效率來為顧客提供服務；深耕電信、數據產業，達到個人化行銷；針對無線、語音、安全、儲存先進技術，提供完善解決方案。以趨勢前瞻為例，其採取一貫地以併購強化技術研發的策略，近年併購專注於SOHO及家庭市場的網通品牌Linksys，讓產品線從企業端延伸至消費性市場。「思科這兩三年來，積極發展Multimedia多媒體的通訊技術以及產品，作為進入數位家庭的準備。」他說道。
以掌握先機方面，思科與電信業者建立策略聯盟的關係，若寬頻到府的最後一哩倚賴電信業者充當火車頭，「我們肯定會在其中扮演關鍵的助燃器。」吳傳輝自信地說道。
思科以一系列「你準備好了嗎？」廣告，為世人闡釋網際網路生態帶來的無限可能性，也鏤刻企業事蹟於網路發展史裡，經歷網路風暴，思科依舊以顧客至上的經營哲學，回歸基本功調整組織體質。可以預見的是當數位家庭商機湧現，思科肯定是「準備好了！」
◎ 文／黃麗秋
十九世紀法國文豪雨果，在百年來最為人津津樂道的《鐘樓怪人》名著中，序曲裡由吟唱詩人歌頌著：「那是個信仰的時代，大教堂四處興蓋，世界進入一個新的紀元，人類企圖攀及星星的高度，鏤刻下自己的事蹟，在彩色玻璃或石塊上。」 以此話語來形容網際網路之於現代社會，網路之於思科，有著些許的契合。
1984年任職於美國史丹佛大學(Stanford University)的萊爾娜(Sandra K. Lerner)和波薩克(Leonard Bosack)鎮日思索著，如何將電子情書橫越十六平方英里距離傳至對方手中。他們想了加裝路由器(Router)來處理傳輸的資料，並且認為這是絕佳的生意，因此創立了思科系統(Cisco Systems)。思科就從這一刻誕生。1995年約翰．錢伯斯(John Chambers)接任CEO，為思科帶來了簇新的企業生命以及源源不絕地創新經營哲學。乘著網路的魔毯，恣意地遨翔在虛擬國度中，賣力宣揚網際網路生態系統思維，並將其轉化企業獲利的能量，最風光的時刻其市值衝破五千億美元，成為全球最有價值的公司。他們的事蹟，宛如神話般在華爾街流傳著。
然而，思科卓越成就並非從此一帆風順，他們也曾一度蒙上陰影，一個懂得掌握時間機會點，順勢隨著趨勢御風而行的企業，面對環境變化速度飛快，也難免會被捲入駭人的漩渦中。「就算是高科技產業也需面對潮來潮落的時刻，要想辦法從谷底爬起來，可能沒辦法期待以V型方式驟然陡升，但可以以U字型方式慢慢爬起。」在《思科風範中》一書中提及，錢伯斯面對市場眾多責難時，依舊如此樂觀地表示。「2001年網路泡沫化時，錢伯斯在第一時間透過視訊會議告訴思科員工，如何因應市場變化，並訴求回歸基本功(Back to Basics)，重新檢視與顧客關係以及過去引以為傲的IT系統，是否符合公司需求，是否已經調整成最佳化，是否最能創造出績效，此即是回過頭來做基本功，把基本功做好了等待景氣回春，我們相信公司會繼續存活下去，而且會活得好極了。」思科總經理吳傳輝闡釋說明道。
思科如何做？再次強調顧客滿意導向的零時差管理，並以此為基礎，在組織上立即調校組織流程；立即針對員工以及企業文化立即價值重整。誠如錢伯斯所云：「顧客的成功與滿意，不僅是思科系統目前商業策略的核心，也是未來成功最主要的驅動力。」
回歸基本功整合組織資源
很少科技業這般地努力使用自家的產品，思科是其中異數，企業內部所有東西都網路化，包括生產製造、人事、財務以及顧客服務。例如：曾經獲獎無數的思科線上連結(Cisco Connection Online, CCO)是與顧客之間的連線，透過每一個得面對客戶的事業部門各自負責建立網頁，此網站是動態目錄，提供顧客根據上網查閱產品、服務和商業合作狀況，在網站上提供最新科技資訊，顧客可以加入討論、購買促銷的產品和軟體；思科員工連線(Cisco Employee Connection, CEC)是於1994開始著手建置的整合人力資源內部網站，將公司內部的應用文件電子化，協助員工提升工作效率，員工可以透過此安排差旅、查閱個人行事曆、取得應用文件……，以及參與線上教學課程。
吳傳輝表示，思科發展至1994年，錢伯斯從顧客聲音中警覺到交換器的重要性，併購了製造交換器的廠商Crescendo，進而一連串的併購策略。包括：1995年併購乙太網路和乙太桌上型交換器科技創造者兼供應商Grand Junction Networks，1996年收購領導交換器市場的StrataCom……。隨著企業成長速度愈來愈快，收購的公司數目愈多，員工人數急遽增加，所使用的系統更為龐大與複雜。「組織與架構需要與時俱進，以便與市場、技術的演變做緊密的結合。我們透過BPOC檢視流程，讓流程發揮更完善的效益。」他說。
吳傳輝指出，Business Process Operations Council (BPOC)是因應商業環境變化而產生的檢視組織，並由在營運、專案、系統頗有建樹的資深副總Randy Pond負責。拉高管理層級，代表著思科面臨市場變化時啟動組織變革，調整企業體質的重視程度。他從組織流程談到整合的重要性，既往思科的做法沒有章法，專案需要什麼系統就建置系統，不在意是否重複資源，現在BPOC是一把尺也是橋樑，從顧客下訂單之後一直到出貨的流程中，自動地搭起系統與系統間的對話，整合系統資源，掌握專案進度。
台灣思科系統企業事業群技術總監鈕因任說明，BPOC從兩種方面來評估專案流程的效率，一是核心流程，一是邊際流程。核心流程是結合企業文化、願景、價值建構而成，例如，為了滿足客戶的需求所設計的計畫、產品、銷售等，務必做到效益極大化，更重要是讓顧客在應用的過程中，感到備受尊榮。以電子化銷售入口網站(E-Sales portal )。「此網站較為重要的功能是，業務以及主管可以在第一時間連結網站觀看顧客對於所提供服務的反應，作為改善的標準。」他以過來人經驗解釋道。因此，此系統後端直接連接顧客滿意度調查，由顧客直接透過網路來表態參與意見。「錢伯斯針對前十大的顧客，定期觀看顧客滿意度數據。」鈕因任再次強調地說道。邊際流程則以降低成本為考量，例如，將生產製造外包符合經濟效益，讓思科更有餘力創造更高價值的核心流程。
導入BPOC的效益在思科的2003至2004年的會計年度，一份令人欣喜的報表出爐。「BPOC協助企業降低成本達二億二千萬美元。」吳傳輝再次肯定地說道。
環境險峻凝聚團隊精神
《零時差管理》一書提及，組織擁有順應市場環境變動而立即調校的能力，端賴目標的恆久性，以持續性指引並指揮組織，二是為公司與員工之間，以及各個員工之間的堅定信任基礎。上述這兩點，錢伯斯深諳其道。
「思科產品驅動網際網路」、「思科，讓網路時代起飛」、「如果我們善加把握，我們有機會成為歷史上最有影響力的公司之一」……，他經常性的陳述公司目標，透過這些振奮人心的話語，化解每次併購時產生的企業文化隔閡，進而激勵全球超過三萬七千名的員工，烙印在員工心中成為驅動向前動能。
即使是面臨網路泡沫化的巨大衝擊，吳傳輝回憶道，多數員工會恐慌的原因在於不知道公司未來的方向，網路泡沫化如彗星撞地球般來得又急又快，思科也難倖免於難。不過，遇到環境丕變，錢伯斯在第一時間透過e-communication的方式，親自以Broadcast IP／TV方式將公司未來遠景以及策略，當下迫切要做的哪些事情說清楚。同時更再次強調，網路市場的確成長趨緩，但在網際網路的生態上，思科依舊擁有被顧客需求的實力。「錢伯斯做法讓員工宛如吃了定心丸，並且凝聚更強的向心力。」吳傳輝說道。
他強調，思科的企業文化中重視凝聚團隊的精神，絕非主管口頭上說說而已，而是妥善地應用網路科技無遠弗屆的影響力。e-communication方式就是凝聚共識的最佳工具。思科在此一方面頗為用心，除了特別地設立包括錢伯斯在內的一級主管的獨立的影音網頁，讓全球各地的員工可以連結網站，收看關於公司策略、目標、願景的訊息，了解公司未來發展的藍圖，更為此特別提撥經費在全球成立數個思科攝影棚(Cisco IP Studio)，比造專業攝影棚般添購攝影器材。
最大機會來自聆聽顧客需求
「聆聽顧客需求」是思科企業哲學中最重要的原則。了解顧客的需求，提供客戶不同的選擇的信念縱橫在企業內部。吳傳輝是台灣思科編號第四位員工，超過十年的經歷，擁有創造八年業績達成率100％的佳績，於今被拔擢出任總經理一職；鈕因任是資深技術總監，負責大型客戶網路建置專案。不同的職務與經歷，卻口徑一致地對錢伯斯刻意營造的在乎顧客、重視顧客的企業文化有著深深的讚許，並且戮力而行。他以親身經歷舉例地說道，在一次大型的國際業務會議場合，由於在行程上出了一些問題，導致錢伯斯未能在與客戶約定時間到達，然而，當遲到的錢伯斯進入會議時，立即很誠懇地道歉並且在稍後的會談中不斷創造利基，最後化解了顧客的憤怒之情，讓顧客帶著備受尊寵的心情離去。「錢伯斯儘管每天要日理萬機，要與很多人會面，但依舊透過一些細節讓顧客或員工感到他的誠懇，這點讓我很佩服。」吳傳輝說道。
鈕因任進一步播放關於錢伯斯參與思科新技術的DEMO的多媒體視訊。「網路科技日新月異，每次一有新技術或新趨勢時，錢伯斯都會親自參與示範，讓顧客了解思科將會不間斷地提供更完善的解決方案。」他說道。
吳傳輝指出，思科佈建多元化的管道來了解顧客的需求，甚至是預測顧客的需求。他表示，思科與顧客始終維繫著良好的互動，當顧客遇到產品問題，透過第一線業務人員獲知是管道之一，不定期參與或舉辦網路新穎技術分享，加入電信、網路策略聯盟組織是第二管道。他強調，聆聽顧客需求是長久以來不曾中斷的工作，甚至有愈來愈好的趨勢。舉例來說，隨著承諾對顧客提供零時差的服務，也成為訓練員工敏捷度的最好教材，以銀行系統修改程式為例，過去至少要花十二至十八個月才有辦法完成，但是思科要求必須三個月即需完成。其中被壓縮的時間，倚靠著ERP、SCM的系統協助，讓顧客能夠在網路上下訂單、察看科技新知、追蹤訂單、下載軟體、得到線上支援。如同天平兩端，上述提到E-Sales系統則是協助業務人員了解專案進行的進度、過去的成功經驗、有哪些橫跨組織的整合，更搭配視訊方式的e-learning課程，促使其銷售技巧更為精進。
「顧客希望能分享思科在網路系統建置的經驗亦是一個了解顧客需求的管道。」他說。
再舉例而言，國內一家知名的高科技產業，欲成立全球最具規模的研發中心，當務之急就是採購尖端網路設備，來打造優質且人性化的辦公環境，吸引頂尖研發人才。其欲借鏡即為思科在網路領域出神入化的建置經驗。因此，專案進行時，思科立即透過系統調派全球頂尖且專業的工程師支援。「專案人員陣仗之大，除了IT專業工程師外，包括熟稔建築結構、了解空間規劃、會議室設計等等，獲得顧客高度肯定，延伸出更多的合作機會。」他說。
數位家庭開啟黃金二十年
思科一年一度舉辦的網路嘉年華會（Networkers）傳達未來網路發展趨勢，一向牽動著全球網通產業。2005年正值思科創立滿20年，經歷網路風暴後要如何開啟下一個黃金二十年？「數位家庭」是呼之欲出的答案。
吳傳輝指出，數位家庭口號確實嚷嚷許多年，目前為止也尚未有具體的解決方案。但從義大利、香港等地區建置的數位家庭概念城卻透露出思科的利基點。「未來數據、語音、影像將被整合在一起。」換言之，數位家庭將以寬頻普及率為基礎發展，寬頻普及率愈高，網路應用層面才能蓬勃發展。充滿機會也伴隨著陷阱是網路最誘人特徵之一，數千家公司已經成立了小型網路事業，還有數千家公司即將這麼做。尤其是數位家庭商機若被引爆，由過去企業為主的交換器轉型到家庭應用的寬頻接取設備、網路電話，以便符合使用者在網路影音的應用需求，將改變現有的網通應用生態。吳傳輝比喻的好，在思科發展歷程中，每隔一段時間出現競爭者，然後消失不見，又再次出現其他競爭者。網路時代起落之中，思科也不斷地調整策略因應市場變化。「不難注意到，這幾年產業分析師對思科的評價已經趨於正面」他說道。
在回歸基本功，調整企業體質之後，思科今年則以「Business on the offensive」，為企業策略訴求，架構於趨勢前瞻以及掌握先機兩項重要原則。即是以組織更有效率來為顧客提供服務；深耕電信、數據產業，達到個人化行銷；針對無線、語音、安全、儲存先進技術，提供完善解決方案。以趨勢前瞻為例，其採取一貫地以併購強化技術研發的策略，近年併購專注於SOHO及家庭市場的網通品牌Linksys，讓產品線從企業端延伸至消費性市場。「思科這兩三年來，積極發展Multimedia多媒體的通訊技術以及產品，作為進入數位家庭的準備。」他說道。
以掌握先機方面，思科與電信業者建立策略聯盟的關係，若寬頻到府的最後一哩倚賴電信業者充當火車頭，「我們肯定會在其中扮演關鍵的助燃器。」吳傳輝自信地說道。
思科以一系列「你準備好了嗎？」廣告，為世人闡釋網際網路生態帶來的無限可能性，也鏤刻企業事蹟於網路發展史裡，經歷網路風暴，思科依舊以顧客至上的經營哲學，回歸基本功調整組織體質。可以預見的是當數位家庭商機湧現，思科肯定是「準備好了！」
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