士愷的部落格

追求卓越之外，企業想拉大跟競爭者的距離，
需在設計、行銷、品牌上，放膽創新，
除了觀念，管理大師今年開出了實戰守則……。

文／宋東

二十年前，《天下》推出《追求卓越》暢銷書以來，湯姆．畢德士（Tom Peters）已經成為「管理大師中的大師」，他提倡的「最佳典範（best practice）」企業學習，也成為全球企業的經典教材。

但是，當所有企業都彼此學習，快速達成最高效率的標準時，除了堅持「學習型組織」的孜孜不倦，還可以怎樣拉大自己與競爭者的距離？

「大師中的大師」開始不耐煩，畢德士在全球都面臨中國、印度廉價競爭的時候，開出的藥方是：大膽釋放出組織裡的「創造性瘋狂」吧！

不僅要在設計上大膽投資，培養組織內的「怪人（freaks）」，用大家都沒有想過的眼光，找出全新的市場需求；更要用全新的角度重新定位「領導力」，來領導組織往「重新想像」的方向前進。

這個大膽的宣言，他在二○○三年出版的《重新想像（Re-imagine）》書中，已經說過。今年，他推出這本書的「續集」，四本實際「執行」書中概念的教戰守則：《趨勢》、《領導力》、《設計》、《人才》。

領導的五十個新角色

雖然觀念與《重新想像》類似，但新書中，作者加了許多新實例，更大膽重新設計了管理類書的包裝，用大量圖片、美術字體、甚至每本只有一百五十頁的篇幅，讓讀者很快就掌握書的重點。有些篇章甚至像是可以直接撕下來，貼在牆上，作為每天提醒自己培養「創造性瘋狂」的「十大守則」。

以《領導力》為例，他用書的一半篇幅，討論領導者的五十個新角色：「領導者是創造機會的人」、「領導者是敢說『我不知道』的人」、「領導者最愛混亂」、「領導者需要照顧細節」、「領導者懂得何時生氣」、「領導者知道等待」、「領導者榮耀反叛者」、「領導者喜歡『怪人』」、「領導者會犯錯」、「領導者是最會學習的人」、「領導者愛才」等等。

在紛亂的環境中領導，「最偉大的領導就是最會說故事的人，」畢德士分析邱吉爾、戴高樂、林肯等人的典範，說明「戰國時代」全球競爭的新領導力。

因此，書中也教你怎樣說故事、說哪種故事最能打動人、以及怎樣創造「驚嘆號計劃（wow project）」來重寫組織的故事。

他更進一步說明，「女性主管」來臨的時代，應該怎樣掌握女性領導人的新企業文化。

以往強調競爭的文化，現在必須合作；以往用規定管理，現在需用關係進行管理；以往用命令的口吻，現在需改成探詢的口吻；以往「必須知道」的資訊，現在變成「希望分享」的資訊。

除此之外，畢德士選了《設計》這個主題，來對「創造性瘋狂」做抽絲剝繭的剖析。

「創新」這個已經被唸出繭來的老詞，在他圖文並茂的新書中，有了很具體的呈現：

一、設計不光是我「喜歡」，必須是「強烈喜歡」的「強烈情緒」與「深層感動」。
二、設計是憤怒的表現，不光是得意的淺笑，而是想尖叫的感情。
三、設計是強烈喜歡、與憎恨間的抉擇，不是「還可以」的選擇。
四、設計是讓產品或服務使用經驗脫穎而出的唯一關鍵。
五、設計不光是產品外觀是否夠炫，也是服務是否夠貼心。
六、不分對外或對內的服務，設計都很重要，因此採購、財務、訓練部門，都需要有設計的人才。因為漂亮的財務報表，跟精品一樣有價值。
七、而且，設計不如想像中花錢。小地方的改善（吉列刮鬍刀、量販店的服務路徑等）都是發揮設計附加價值的所在。

行銷大師科特勒（Phil Kotler）說，「我希望企業多花錢設計傑出的產品與服務，這比付廣告公司大筆金錢，叫他們用心理操作的方式讓客戶購買，有價值得多。」

培養設計能力的十七個習慣

真正有心在組織裡培養設計的能力，畢德士建議用大分貝的組織動員，來達成目標。其中，有十七個組織必須盡全力培養的習慣。

一、每個會議的主題，都帶上設計
二、每個專案的成員，都有設計專業參加
三、配置專屬空間，展示公司成功的設計作品與流程
四、設立鼓勵設計的獎項
五、員工對外爭取到的設計獎項，列入考績計算
六、每個團隊都尊重多元、不同的意見
七、每個訓練都有設計相關課程
八、學會使用「設計的情緒語言」，例如蘋果電腦創辦人賈伯斯最愛說，「瘋狂地偉大！」
九、在企業內創造專屬的「設計督察員」，所有不夠創新的設計統統不能通過
十、成立設計評估委員會
十一、公開宣布企業文化的核心之一，就是設計
十二、定期請首席設計師在「社員大會」中演講、報告
十三、在管理高層，成立「設計」部門
十四、企業的「設計總監」應同時擔任董事會董事
十五、公司牆上隨時可見「偉大的」平面設計圖片
十六、贊助藝術團體
十七、每半年、一年進行一次設計總體檢，結果應登錄在公司年報

要釋放組織的「創造性瘋狂」，必須吸引、培養夠多敢於表現的個人。而且，在工作變動加劇的年代，每個工作者也需懂得把自己的天分，當成「品牌」好好經營。

在《人才》書中，畢德士不僅建議工作被「外移」走的個人，如何培養新能力，更指出在嬰兒潮大量退休時，如何藉培養科技能力，不斷「重新想像」自己的工作生命。

事實上，組織中的大部份人，都不是習慣放膽創新的人才，因此領導人應設計什麼樣的專案、創造何種偉大工作經驗，動員這批以往不願、不敢創新的人才，往有更高附加價值的方向前進，也是管理大師畢德士努力提出的內容。

九月母親病危中，畢德士接受《天下》的獨家專訪。儘管一夜沒睡，但他的聲音仍親和有力。

雖然台灣許多企業領導人的看法，跟他大力提倡以設計、行銷、品牌勝中國的策略方向相左，但今年六十三歲「大師中的大師」，仍然呼籲美國、韓國、台灣、新加坡，甚至紐西蘭，要勝中國只有一招：就是加強設計、行銷、品牌的能力……。

湯姆‧畢德士：行銷品牌是我們唯一剩下的競爭力！

問：對台灣的企業來說，專心成為全球最好的執行者、供應商，已經足夠讓他們在全球佔有關鍵性的影響力。而且，在媒體分散、通路革命的今天，台灣首屈一指的廠商會問：為什麼我們需要打品牌？又昂貴、結果又不確定？你的看法為何？

答：我絕對同意，產品要領先全球。否則就像賓士過去六年來的表現，因為產品品質變差，賓士的品牌吸引力也跟著受損。因此不管你的產品是電子零件、或塑膠，產品品質還是第一重要。

當然，產業的差別也很重要，若你是南韓的現代造船廠，需要花在建立品牌上的努力，絕對不如面對大眾消費者的可口可樂。

然而，大約一年半前，我受邀到新加坡參加名為「新加坡品牌（Brand Singapore）」的論壇，當時前總理李光耀的致詞跟你剛剛說的很像：過去二十五年，我們很成功，無論在金融服務、製造上，新加坡的執行力都領先全球、是東南亞的榜樣，但獨缺品牌。

現在，面對中國大陸的競爭，光在執行力上領先已經不夠，需要讓全世界知道帶著新加坡品牌的產品就是「精品」，因此新加坡政府贊助那次論壇來整合全國往新方向努力。

泰國也進行類似議題的論壇。總理戴克辛最近砸大錢推「曼谷流行城市」的國際文宣，因為儘管泰絲名聞遐邇，但跟中國絲在成本上也不能競爭，因此唯一的生存方式，就是定位自己是「流行絲織品的代言人」。

因此，不論你是什麼產業，在今天這個愈來愈擁擠的市場，不管你製造得再怎麼精緻，都會直接受到中國廉價品的競爭，因此非做點什麼讓自己在眾多競爭者中「脫穎而出」。

即使是那麼不需要「特色」的石油公司，也不例外。英國石油（ＢＰ）過去三、四年來，大量投資廣告行銷，讓石油這不那麼環境友善的產品，也開始有了較好的形象。儘管石油是大宗物資，但英國石油還是努力改變形象，讓大家相信它是負責任的「自然資源公司」。

美國的石化公司杜邦是另個好例子，幾十年來，杜邦對自己形象的投資不會比寶鹼或可口可樂少。

因為，在二○○五年的今天，我們對形象、品牌的看法，真的應該跟以往不一樣了。

宏碁就是很好的例子，我十幾、二十年前到台灣去的時候，宏碁就是專門幫人代工的「機器盒子」的製造商，沒人知道誰是「ａｃｅｒ」，當時施振榮就決定要打品牌，讓世界知道這家公司代表的是什麼。雖然有陣子賠錢，在台灣讓人恥笑，但在美國市場卻非常成功。

韓國做品牌比台灣硬頸

問：你也曾擔任韓國企業的顧問，你認為韓國知名的品牌對韓國社會有什麼意義？為什麼一個國家需要「知名品牌」？

答：喔，韓國人在品牌這件事上，可能比台灣人還硬頸。

我最近讀到一則故事，三星總裁有一年訪問洛杉磯的一家大型家電超市，他們砸了很多錢，要把三星產品貨架往櫥窗移，但卻什麼都沒找到，只看到新力的產品。

他氣得問為什麼三星產品不能被放在櫥窗前展示，店員回答說：因為新力花錢做產品設計、行銷與品牌，儘管三星的產品設計、功能都跟新力的差不了多少。

自此之後，三星總裁決定大量砸錢做產品設計、行銷、品牌。另外幾年前，幾乎沒有人知道樂金（Lucky Goldstar）是什麼，他們也花了幾十億，成功打出了ＬＧ品牌。

事實上，韓國企業的工程能力應該跟台灣是不相上下，兩國廠商都以自己的製造能力為傲。因此，十五年前砸錢做品牌，應該也不是很舒服的決定。

問：你不同時期去過韓國那麼多次，感覺到最近幾個大品牌的成功，帶給韓國社會什麼不同的氣氛嗎？

答：絕對有。東南亞金融危機時，韓國簡直一敗塗地，加上政治腐敗，曾經士氣非常低迷。但是，最近幾年尊嚴感大大提升，就是因為幾家大公司在國際上的表現傲人。

三星去年在一項全球產品設計競賽中，不僅獲獎比別人都多，也是史上第一次有亞洲企業拿到頭獎，即使日本企業都沒有過。

韓國的現代汽車，今年在汽車業重要品質評估指標（JD Power）的表現上，也緊跟在豐田之後。真是讓人跌破眼鏡！因為十幾、二十年前，現代汽車剛進美國市場時，大家都說：誰要買韓國車啊，當然買日本車囉。但是現代沒有鬆懈，不僅改進產品品質，更大量投資產品設計、行銷與品牌，現在終於成功了。

品牌經驗無法「買」得

問：亞洲最近流行打世界品牌的方式之一，就是「買品牌」。聯想買ＩＢＭ的個人電腦部門，明基買西門子的手機部門，海爾想買美國的梅泰格（ＭＥＴＡＧ）等，都是例子。我的問題是，品牌經驗可以藉這樣的方式轉移嗎？或怎樣才能成功轉移呢？

答：這問題的答案不單純，但要我給一個單純的答案的話：品牌經驗不能轉移。

雖然，這會有幫助。聯想跟ＩＢＭ合併後，對世界行銷的看法當然會跟以往不同，但是我相信無論是設計、行銷的能力，最終還是需要培養出本土的實力，必須在你的血液裡。就以義大利的設計、行銷能力為例，不光是砸錢買廣告就會有，而是整個生活的方式都必須改變，即使美國都是二次大戰後才學會，至今也不過六十年而已。

當然今天中國現金飽滿，用錢「買」到一個品牌不見得是個笨事，但長期來說，這不會有用。即使到今天，中國也只有很棒的工程技術大學，卻缺乏好的管理、行銷教育，雖然很快地在跟美國人學習，但還要十五、二十年，才能把這種生活、態度真正吸收到血液裡去。台灣也是一樣。

韓國的品牌能力成長很快，但他們可不是靠「買」品牌來快速達成的。

問：你說的「本土」實力指的是什麼？如何培養？

答：中國人（包括中國或台灣人）幾千年來，對文化藝術品味都很重視，所以當有些美國人說：喔，中國有那麼多工程技術人員，我們真是沒有希望了。我雖然學工程，卻很清楚：光有工程能力是不夠的，設計、行銷能力也很重要。

而中國或台灣人值得高興的，是你們有那麼悠久的文化經驗，只是需要把這些精緻的文化轉換成基礎教育、工程教育裡的一部份。當我們看到台北的年輕學子，把學行銷看成跟學工程一樣了不起時，就知道教育成功了。慢慢地，這種生活、態度也才會進入社會。

今天，美國人做品牌、行銷，已經變成像呼吸一樣自然。

中小企業一定要頻出新招

問：你的書與演講，像是針對已經僵化的大企業，希望過度制度化的龐然大物，大膽釋放自己的創造力。但對台灣九五％的中小企業來說，他們能怎樣像你建議的一樣：放膽地去創造？面對全球強力的競爭，大家都快被降低成本的要求逼死了……。

答：（笑）我們都是由九五％的中小企業構成的，各國的經濟體都一樣。儘管美加媒體頭版新聞報導的都是大公司，但深入去看，每家大公司旁邊都有數十、數百家配合的中小企業。事實上，我在全球最敬佩的一家公司，就在溫哥華，是賣雜貨的London Drug，華裔創辦人一九三○或四○年代從中國移民北美，創辦了這個有效率的家族企業。

品牌對只有十人的小公司，跟對有千人以上的大公司，都一樣重要。儘管這些小企業不見得需要做「全球化」的生意，但是他們有競爭者（你是方圓百公里裡七千家餐廳中的一家），你要生存就得有「特色」。

至於要求大膽釋放員工的「瘋狂（lunatics）」，若你是中小企業，創業者本身應該就是個瘋子，因為統計上看來，創業根本很難成功的。因此你得真的很有自信，也堅信自己的看法獨特，才敢創業。

而且，即使是中小企業，要永續經營，你也得不斷更新自己。就拿小館子這單純的例子來說好了，若你真的很成功，大家馬上就會抄襲你了，要保持領先，你就得馬上想出新招。通常中小企業，前三年還蠻成功，但在進入六、七年之後，就容易失敗，因為他們需要創新。

「更好」比「更便宜」還重要

今天，在網際網路的幫忙下，不管你身在台北或邁阿密，只要你有好的產品或創意，都可以一開店就行銷全球，因此行銷就更重要了。而且，今天國際市場對台灣、韓國能力的疑慮已經比以往大幅降低。

問：在追求實務的氣氛下，怎樣去鼓勵員工學會「講故事」？行銷的基礎功夫，就是要會「講故事」，說自己產品的偉大故事、說自己企業的英雄故事。你的建議是什麼？

答：我想最重要的，還是要讓全國人民都相信，行銷、品牌是我們需要培養的關鍵能力。

五個月前，我在紐西蘭名為「設計加持（Better by Design）」的論壇中，擔任主講，也是推廣類似的觀念。主要困境同樣是：紐西蘭無法跟中國進行低價競爭，因此我們最好趕緊創造出「更好」的產品，而不光是「更便宜」的產品。

大家（美國、當然包括台灣、紐西蘭）都感覺中國愈來愈巨大的競爭壓力，他們的工程技術能力很強，也很快地改善自己產品的品質與執行效率。因此，要區隔自己，除了具備卓越的執行力之外，持續的創新設計、專注行銷、品牌的建立、客戶服務，是我們唯一剩下的「競爭力」。

就用聯想、ＩＢＭ合作的例子來說，美國媒體也說目前美國企業剩下的關鍵競爭力，就是「管理」了。聯想真正想買的，不是ＩＢＭ的其他資產，而是ＩＢＭ的管理能力。