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一堂新台幣六億元的課，昂貴嗎？並不會。一把火帶給許勝雄及仁寶的啟示與醒悟，價值遠遠超過新台幣六億元。能夠真正深刻體會出千古智者老子所云：「福兮禍所倚，禍兮福所伏」的真義，是極其幸運的，這一堂課是無價的珍寶。
◎ 文／呂玉娟
「轟地一聲，我眼睜睜地看著廠房在高溫烈焰肆虐之下，頹然頃倒，夷為平地，心中無一計可施……。」金仁寶集團董事長許勝雄述說著生命中難忘的那一夜，從他眼中彷彿還能感受到當時火光的熾熱與慘烈。
1987年11月15日，一把無情火，一夜之間將仁寶新台幣六億元的資產燒個精光；今(2005)年，仁寶集團信心滿滿朝一千億美元的營收挺進。
也許可以這麼說，如果當年沒有經歷這新台幣六億元的一堂課，就沒有今日的一千億美元。那一把火帶給許勝雄及仁寶的啟示與醒悟，價值遠遠超過六億。
得與失，恆常是謎一樣的課題。
一定要從廢墟中站起來
時序回到1987年。當年的仁寶，每個月營收上衝新台幣千萬元，如此的營業額，在今日固然不算什麼，但在當年確實可觀。從生意好得嚇人到燃燒殆盡之後的一無所有，許勝雄與所有仁寶的員工，心情，唯有從天堂墜入地獄可堪形容。
「短短幾個鐘頭內，仁寶的廠房、資產全數付之一炬，面對這突如其來的打擊，董事會要求就此關廠。但我不答應，我不能接受，我堅持『在哪裡跌倒，就從哪裡爬起來』，我極力說服董事會，如果是因為仁寶的產品品質不好，經營能力不佳，缺乏競爭力，那我們可以接受關廠的決定，但是今天並非經營能力的問題，不能因為一把火，把所有同仁的期待、努力、心血一筆抹煞，這是我打死不甘心的。」許勝雄堅毅地說道。火災過後，他以無比的信念及毅力，堅決要讓仁寶浴火重生，他向董事會及向股東表示，「我們絕對要從現場的灰燼中站起來，重新蓋大樓。」
然而，滿目瘡痍的廢墟，重建之路何其艱難。
「面對這個困境，確實要有很大的決心與毅力，尤其使命感與企圖心更重要。」許勝雄說道。「當時我的企圖心與毅力從何而來？動力來自於我認為仁寶擁有很好的產品、開發能力、供應商以及人才，這些因素造就了我的信心。」他說。
遭逢困境時，領導者必須抱持著最正面的想法與最積極的行動。許勝雄以臥薪嚐膽的心情，帶領著夥伴一起踏上重建之路。
每日上班前，他一定先運動三、四十分鐘，「直到現在，我還是每天維持運動三十分鐘以上，而這個習慣就是在那個時候養成的。我每天早上起床後，厚嘿哈嘿運動一番，就像當兵一樣，只有我自己聽到，我先將自己的心情振奮起來，然後精神飽滿、鬥志昂揚地去上班，唯有如此，才能鼓舞同仁的士氣，廠房雖然倒了，不能連信心與志氣都倒了。」他說道。
「自助後人助，自立後人立」是許勝雄的信念，在取得到董事會的支持後，首要之務是辦理現金增資，同時與銀行團溝通還款計畫，以避免銀行團抽銀根，當時他每兩個星期就得與銀行團開會一次，報告營運與資金現況。
其次，是尋求衛星工廠的支持，「我們向廠商承諾，開出去的支票一定會如期支付，但未來付款的票期，則希望能延長兩個月。」許勝雄至今回憶起眾多供應商在困境中相挺的義氣，仍不覺動容，「我記得當時是在中華開發大樓的大禮堂，召集了所有的廠商，大家義無反顧表示全力支持，甚至站起來大聲呼口號，表示效忠到底，那個場景我至今回想起來仍然感動不已。」。
便當大隊天天打拼至午夜
緊接著，就是儘速復工，「當年的11月，台灣每天下著毛毛細雨，我們的幹部與同仁，就在雨中廢墟中搭帳棚，一方面清理環境，一方面準備復工。」許勝雄回憶道。
當時仁寶有兩項主力產品，其一是電腦終端機；另一項是顯示器。雖然電腦終端機的利潤較高，但因有一千多個零件，製程較繁複；而顯示器利潤雖然較低，因只需五百多個零件，生產線要復工較容易。許勝雄衡量當時的情況，下了一個壯士斷腕的決定，放棄獲利較高的電腦終端機，單純生產顯示器，至於原先終端機的訂單，就代替客戶找尋其他的供應商。
「當時，我們借設備、買設備、買材料，在唯一沒有被完全燒毀的一百多坪的餐廳中，只用了一個星期的時間，就開始復工、出貨。」一星期內復工的效率，讓媒體與金融界傻了眼，「他們都認為我們創造了奇蹟。」許勝雄說道。
奇蹟不會從天而降，奇蹟來自於日日夜夜持續的省思與淬煉。
「從第二天開始，起碼有半年的時間，我和仁寶的幹部從沒有在午夜十二點以前下班。」許勝雄說道，徹頭徹尾的重建工程，不只外在廠房與設備的重建，也是內在心靈與觀念的重建。「這麼大的火災，如果還沒有把我們燒醒，這麼大的危機都沒能讓我們深刻感受，那麼未來我們一定還會遇到更大的危機。」許勝雄如此告訴員工。
許勝雄要給自己和同仁足以脫胎換骨的機會教育。「我與幹部每天聚在一起，談今天，談明天，談未來，不到半夜就是不能下班。」如此的淬煉，為的是要讓「危機」二字銘心刻骨，進而內化為企業基因。「於是我們中午吃便當，晚上吃便當，所以當時媒體就給我一個封號，叫做便當大隊隊長。」許勝雄笑著說。
在便當大隊隊長的親自領軍下，天天打拼至午夜，仁寶的新生命從中一點一滴滋長出來，浴火重生的仁寶，不再是以往的仁寶；新的軀殼，裝載的是新的靈魂，烈火鍛造後的靈魂。
危機意識從此銘心刻骨
「其實，事後仔細想起來，任何事的發必然是有原因的，所謂事出必有因，火災這件事的發生，對仁寶而言，其實是有正面意義的。」許勝雄懇切地說道。「這凸顯了我們當時的運作機制、管理機制是有問題的，更重要的是，我們的危機意識是欠缺的，危機處理能力是不足的。」許勝雄日後省思發現到：「當時仁寶每天趕工出貨，物料堆滿了走道，人都得閃著走，才不會撞到物料，心中想的是『趕快生產，趕快出貨，趕快賺錢』，事後想想，其實當時仁寶管理其實已經Out of Control了。」他接著說，「如果當時能有更有效的管理，可能這場火就不會發生，即使發生了，也能很快地處理，讓傷害降至最低。」
自此，許勝雄便特別著力於建構完善的管理機制，尤其是健全的危機與風險管理機制。他表示，企業平時就應時時關注風險管理與危機管理的議題，致力於建置應變的機制及培養解決困難的能力。關鍵時刻的決斷力與組織動員能力，端視日常的基本扎根動作是否踏實，而且必須持續地去做，包括軟、硬體的建構及人員的訓練。平時就要擬定具體的風險管理規則、規範及應變計畫，據以進行實地的演練，在整個流程結束後，還要持續研析改善，以調整出最適的執行計畫。如此在遭遇突如其來的變動，方能及時啟動管理系統與指揮系統，依據計畫讓成員快速發揮出最大的戰力，降低各種可能遭受的衝擊及影響。
許勝雄指出，當今的領導者，必須扮演多元的角色，包括：企業未來的規劃師、舵手、先知、導師；團隊組織的推手；學習成長環境的創造者；企業文化與價值觀的傳教士；衝突的管理者；行動的總指揮：組織的教練；風險管理師。「企業的風險管理師，職責是必須督促企業建立起完善的風險管理機制，持續演練、修正、調整。」他進一步強調，要從亡羊補牢被動式的反應(Reactive)作為，調整為積極主動式的預應(Proactive)作為，因被動式的反應作為，只能作為局部系統發生問題之後的事後管理，即「危機處理」；積極主動式的「預應作為」卻能將「事後管理」推演到「事中」甚至「事前」的「危機管理」。
仁寶危機管理機制的建構與落實，從2003年突然暴發SARS疫情後，其滴水不漏、巨細靡遺的防護與管理措施，可見一斑。
除此之外，仁寶透過有效管理，產品領域不斷擴大，規模版圖不斷擴充，並開業界諸多先河，從提出「955」（即95％客戶、95％訂單、５天送達），進步到「982」（98％客戶和訂單，２天送達），更成功地達到「1002」（100％的客戶和訂單，２天送達）；以及「３、４、３」策略，即是「３個月開發產品、４個月銷售，３個月清庫存」；到「３、４、１」，也就是１個月內就要完成清除庫存。這一切若非有完善的管理機制與創新機制，是無法做到的。
近年來，許勝雄於企業內外的各種場合，總是如傳教士般地不停宣導今日企業或個人都必須具備的五項修煉，包括：建立創新機制、建構核心競爭力、具備強烈企圖心、貫徹執行力、講求速度。回顧前塵往事，許勝雄感慨地說道：「台灣的電子產業，可說都是在滿地血流成河中，踏著前人的血跡前仆後繼一路走過來的，企業每天面對的都是春秋戰國時期。」就是因為如此，這五項修煉，歸根究底，就是要激起所有企業與個人的危機意識，以免因成長及改變的速度不夠快，被競爭對手、市場，甚至世界拋諸腦後。
最大危機是忘了自己是誰
「我認為，現實環境中再大的困難，都不算真正困境，真正的困境，是在你成功時，是在你開始志得意滿之時，是在你開始不知道自己是誰時，那才是真正的困境。」許勝雄這一席話中寓意特別深長。
自我的省悟及對週遭的觀察，讓許勝雄有了以上深刻的體悟，他坦承，「在仁寶還沒有發生火災之前，因為生意好得嚇人，一度我甚至覺得台灣的電子業的天下盡在我的掌握中。」這把火，徹底截斷他心中一縷於得意順境中開始探頭探腦的自滿根苗。「一個滿的杯子，就再也裝不下任何的東西了。」他說，「無就是有，有就是無。」許勝雄深深領略個中的禪機，「常保求知若渴，長存虛懷若谷」就此成為許勝雄的價值信仰。
「無論是誰，無論處在何種境界，都沒有什麼好驕傲的。」員工眼中「望之也溫，即之也溫」一派謙和的許勝雄真摯地說道：「在這個世界上，沒有誰比誰大這回事，所謂的角色、位置，只是因為企業、組織有永續經營的需要，所以必須設立各種機制及角色，大家把自己的角色扮演好，只是各自扮演自己的角色，做該做的事而已，沒什麼值得驕傲的。」
許勝雄語重心長地指出，「無論企業或是個人，最大的危機，往往都是在成功的時候，當你以為我什麼都會，什麼問題都沒有，忘記自己是誰時，就是最危險的時候。」
一堂新台幣六億元的課，昂貴嗎？並不會。能夠真正深刻體會出千古智者老子所云：「福兮禍所倚，禍兮福所伏」的真義，是極其幸運的，對許勝雄及仁寶而言，這一堂課是無價的珍寶。
◎ 文／呂玉娟
「轟地一聲，我眼睜睜地看著廠房在高溫烈焰肆虐之下，頹然頃倒，夷為平地，心中無一計可施……。」金仁寶集團董事長許勝雄述說著生命中難忘的那一夜，從他眼中彷彿還能感受到當時火光的熾熱與慘烈。
1987年11月15日，一把無情火，一夜之間將仁寶新台幣六億元的資產燒個精光；今(2005)年，仁寶集團信心滿滿朝一千億美元的營收挺進。
也許可以這麼說，如果當年沒有經歷這新台幣六億元的一堂課，就沒有今日的一千億美元。那一把火帶給許勝雄及仁寶的啟示與醒悟，價值遠遠超過六億。
得與失，恆常是謎一樣的課題。
一定要從廢墟中站起來
時序回到1987年。當年的仁寶，每個月營收上衝新台幣千萬元，如此的營業額，在今日固然不算什麼，但在當年確實可觀。從生意好得嚇人到燃燒殆盡之後的一無所有，許勝雄與所有仁寶的員工，心情，唯有從天堂墜入地獄可堪形容。
「短短幾個鐘頭內，仁寶的廠房、資產全數付之一炬，面對這突如其來的打擊，董事會要求就此關廠。但我不答應，我不能接受，我堅持『在哪裡跌倒，就從哪裡爬起來』，我極力說服董事會，如果是因為仁寶的產品品質不好，經營能力不佳，缺乏競爭力，那我們可以接受關廠的決定，但是今天並非經營能力的問題，不能因為一把火，把所有同仁的期待、努力、心血一筆抹煞，這是我打死不甘心的。」許勝雄堅毅地說道。火災過後，他以無比的信念及毅力，堅決要讓仁寶浴火重生，他向董事會及向股東表示，「我們絕對要從現場的灰燼中站起來，重新蓋大樓。」
然而，滿目瘡痍的廢墟，重建之路何其艱難。
「面對這個困境，確實要有很大的決心與毅力，尤其使命感與企圖心更重要。」許勝雄說道。「當時我的企圖心與毅力從何而來？動力來自於我認為仁寶擁有很好的產品、開發能力、供應商以及人才，這些因素造就了我的信心。」他說。
遭逢困境時，領導者必須抱持著最正面的想法與最積極的行動。許勝雄以臥薪嚐膽的心情，帶領著夥伴一起踏上重建之路。
每日上班前，他一定先運動三、四十分鐘，「直到現在，我還是每天維持運動三十分鐘以上，而這個習慣就是在那個時候養成的。我每天早上起床後，厚嘿哈嘿運動一番，就像當兵一樣，只有我自己聽到，我先將自己的心情振奮起來，然後精神飽滿、鬥志昂揚地去上班，唯有如此，才能鼓舞同仁的士氣，廠房雖然倒了，不能連信心與志氣都倒了。」他說道。
「自助後人助，自立後人立」是許勝雄的信念，在取得到董事會的支持後，首要之務是辦理現金增資，同時與銀行團溝通還款計畫，以避免銀行團抽銀根，當時他每兩個星期就得與銀行團開會一次，報告營運與資金現況。
其次，是尋求衛星工廠的支持，「我們向廠商承諾，開出去的支票一定會如期支付，但未來付款的票期，則希望能延長兩個月。」許勝雄至今回憶起眾多供應商在困境中相挺的義氣，仍不覺動容，「我記得當時是在中華開發大樓的大禮堂，召集了所有的廠商，大家義無反顧表示全力支持，甚至站起來大聲呼口號，表示效忠到底，那個場景我至今回想起來仍然感動不已。」。
便當大隊天天打拼至午夜
緊接著，就是儘速復工，「當年的11月，台灣每天下著毛毛細雨，我們的幹部與同仁，就在雨中廢墟中搭帳棚，一方面清理環境，一方面準備復工。」許勝雄回憶道。
當時仁寶有兩項主力產品，其一是電腦終端機；另一項是顯示器。雖然電腦終端機的利潤較高，但因有一千多個零件，製程較繁複；而顯示器利潤雖然較低，因只需五百多個零件，生產線要復工較容易。許勝雄衡量當時的情況，下了一個壯士斷腕的決定，放棄獲利較高的電腦終端機，單純生產顯示器，至於原先終端機的訂單，就代替客戶找尋其他的供應商。
「當時，我們借設備、買設備、買材料，在唯一沒有被完全燒毀的一百多坪的餐廳中，只用了一個星期的時間，就開始復工、出貨。」一星期內復工的效率，讓媒體與金融界傻了眼，「他們都認為我們創造了奇蹟。」許勝雄說道。
奇蹟不會從天而降，奇蹟來自於日日夜夜持續的省思與淬煉。
「從第二天開始，起碼有半年的時間，我和仁寶的幹部從沒有在午夜十二點以前下班。」許勝雄說道，徹頭徹尾的重建工程，不只外在廠房與設備的重建，也是內在心靈與觀念的重建。「這麼大的火災，如果還沒有把我們燒醒，這麼大的危機都沒能讓我們深刻感受，那麼未來我們一定還會遇到更大的危機。」許勝雄如此告訴員工。
許勝雄要給自己和同仁足以脫胎換骨的機會教育。「我與幹部每天聚在一起，談今天，談明天，談未來，不到半夜就是不能下班。」如此的淬煉，為的是要讓「危機」二字銘心刻骨，進而內化為企業基因。「於是我們中午吃便當，晚上吃便當，所以當時媒體就給我一個封號，叫做便當大隊隊長。」許勝雄笑著說。
在便當大隊隊長的親自領軍下，天天打拼至午夜，仁寶的新生命從中一點一滴滋長出來，浴火重生的仁寶，不再是以往的仁寶；新的軀殼，裝載的是新的靈魂，烈火鍛造後的靈魂。
危機意識從此銘心刻骨
「其實，事後仔細想起來，任何事的發必然是有原因的，所謂事出必有因，火災這件事的發生，對仁寶而言，其實是有正面意義的。」許勝雄懇切地說道。「這凸顯了我們當時的運作機制、管理機制是有問題的，更重要的是，我們的危機意識是欠缺的，危機處理能力是不足的。」許勝雄日後省思發現到：「當時仁寶每天趕工出貨，物料堆滿了走道，人都得閃著走，才不會撞到物料，心中想的是『趕快生產，趕快出貨，趕快賺錢』，事後想想，其實當時仁寶管理其實已經Out of Control了。」他接著說，「如果當時能有更有效的管理，可能這場火就不會發生，即使發生了，也能很快地處理，讓傷害降至最低。」
自此，許勝雄便特別著力於建構完善的管理機制，尤其是健全的危機與風險管理機制。他表示，企業平時就應時時關注風險管理與危機管理的議題，致力於建置應變的機制及培養解決困難的能力。關鍵時刻的決斷力與組織動員能力，端視日常的基本扎根動作是否踏實，而且必須持續地去做，包括軟、硬體的建構及人員的訓練。平時就要擬定具體的風險管理規則、規範及應變計畫，據以進行實地的演練，在整個流程結束後，還要持續研析改善，以調整出最適的執行計畫。如此在遭遇突如其來的變動，方能及時啟動管理系統與指揮系統，依據計畫讓成員快速發揮出最大的戰力，降低各種可能遭受的衝擊及影響。
許勝雄指出，當今的領導者，必須扮演多元的角色，包括：企業未來的規劃師、舵手、先知、導師；團隊組織的推手；學習成長環境的創造者；企業文化與價值觀的傳教士；衝突的管理者；行動的總指揮：組織的教練；風險管理師。「企業的風險管理師，職責是必須督促企業建立起完善的風險管理機制，持續演練、修正、調整。」他進一步強調，要從亡羊補牢被動式的反應(Reactive)作為，調整為積極主動式的預應(Proactive)作為，因被動式的反應作為，只能作為局部系統發生問題之後的事後管理，即「危機處理」；積極主動式的「預應作為」卻能將「事後管理」推演到「事中」甚至「事前」的「危機管理」。
仁寶危機管理機制的建構與落實，從2003年突然暴發SARS疫情後，其滴水不漏、巨細靡遺的防護與管理措施，可見一斑。
除此之外，仁寶透過有效管理，產品領域不斷擴大，規模版圖不斷擴充，並開業界諸多先河，從提出「955」（即95％客戶、95％訂單、５天送達），進步到「982」（98％客戶和訂單，２天送達），更成功地達到「1002」（100％的客戶和訂單，２天送達）；以及「３、４、３」策略，即是「３個月開發產品、４個月銷售，３個月清庫存」；到「３、４、１」，也就是１個月內就要完成清除庫存。這一切若非有完善的管理機制與創新機制，是無法做到的。
近年來，許勝雄於企業內外的各種場合，總是如傳教士般地不停宣導今日企業或個人都必須具備的五項修煉，包括：建立創新機制、建構核心競爭力、具備強烈企圖心、貫徹執行力、講求速度。回顧前塵往事，許勝雄感慨地說道：「台灣的電子產業，可說都是在滿地血流成河中，踏著前人的血跡前仆後繼一路走過來的，企業每天面對的都是春秋戰國時期。」就是因為如此，這五項修煉，歸根究底，就是要激起所有企業與個人的危機意識，以免因成長及改變的速度不夠快，被競爭對手、市場，甚至世界拋諸腦後。
最大危機是忘了自己是誰
「我認為，現實環境中再大的困難，都不算真正困境，真正的困境，是在你成功時，是在你開始志得意滿之時，是在你開始不知道自己是誰時，那才是真正的困境。」許勝雄這一席話中寓意特別深長。
自我的省悟及對週遭的觀察，讓許勝雄有了以上深刻的體悟，他坦承，「在仁寶還沒有發生火災之前，因為生意好得嚇人，一度我甚至覺得台灣的電子業的天下盡在我的掌握中。」這把火，徹底截斷他心中一縷於得意順境中開始探頭探腦的自滿根苗。「一個滿的杯子，就再也裝不下任何的東西了。」他說，「無就是有，有就是無。」許勝雄深深領略個中的禪機，「常保求知若渴，長存虛懷若谷」就此成為許勝雄的價值信仰。
「無論是誰，無論處在何種境界，都沒有什麼好驕傲的。」員工眼中「望之也溫，即之也溫」一派謙和的許勝雄真摯地說道：「在這個世界上，沒有誰比誰大這回事，所謂的角色、位置，只是因為企業、組織有永續經營的需要，所以必須設立各種機制及角色，大家把自己的角色扮演好，只是各自扮演自己的角色，做該做的事而已，沒什麼值得驕傲的。」
許勝雄語重心長地指出，「無論企業或是個人，最大的危機，往往都是在成功的時候，當你以為我什麼都會，什麼問題都沒有，忘記自己是誰時，就是最危險的時候。」
一堂新台幣六億元的課，昂貴嗎？並不會。能夠真正深刻體會出千古智者老子所云：「福兮禍所倚，禍兮福所伏」的真義，是極其幸運的，對許勝雄及仁寶而言，這一堂課是無價的珍寶。
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