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強化價值鏈品質是未來企業競爭力的關鍵，新世代的競爭是集團對集團的競爭，是價值網絡上的定位競爭，企業不能再孤軍奮戰，必須展開與上下游合作的夥伴關係，以及涵蓋供應鏈的品質經營，才能在價值鏈上繼續扮演關鍵角色，並共同促成新概念、最適化策略、共享價值觀的雙贏策略實現。
◎ 文／廖志德
追求品質是企業經營的核心策略，也是企業邁向成功的關鍵之路，隨著時代的不斷向前推進，從品質檢查、品質管制到全面品質管制(TQC)及全面品質保證(TQA)；從產品品質、設計品質到服務品質、人力品質及價值鏈品質，新的元素不斷地加入品質管理中。
品質經營是沒有止境的，產品符合標準規格已經是最基本的要素，企業必須以顧客為核心進行品質活動的規劃、執行、檢查及回饋，讓品質深入組織中的每個環節及個人，同時必須將各單位從事品質開發、品質維持及品質改善的努力有效地加以統合，最後讓追求零缺點的作為，成為組織當中的一種生活習慣。
品質經營需要下苦功
企業於推動品質管理時，首先應將全面品質保險視為最終目標，更應該了解自己是處於品檢、品管、品保、TQC、還是在TQA的階段，不清楚組織品質發展的現況，就容易採取不切實際、好高騖遠的相關做法。
事實上，許多企業的品質活動早已經脫軌，甚至完全發生質變，於公司內部所推動的品質計畫基本上是形式主義掛帥，並無實質的內涵，有些公司在導入ISO9000、ISO14000、QS9000等國際品質標準系統的時候，以花錢就能夠拿到證書的心態，不願意以執行力來落實自己所描繪的品質願景，這種有名無實的行徑，扭曲了品質經營的發展與成效。
攀登品質階梯如同推著石球上斜坡，會受到表面阻力及地心引力的牽引，一旦失去向上的動力，就會持續地下滑。品質經營是一項需要下苦功的工作，不可能今天做，明天品質水準就會永遠固著於設定的目標上，只要稍微不注意，組織的品質體系與目標就會開始鬆動、下滑，就算是已經贏得國家品質獎的公司，也沒有一勞永逸的辦法。唯一的做法就是不斷地向前推進，持續且反覆地追求更高的品質境界，否則品質水準就會上下波動，即使品質水準沒有向下滑落，在面對國際級的品質競爭，往往就會略遜一籌。
甫自非洲輔導企業返國的中國生產力中心(CPC)資深顧問黃廷彬表示：「走向國際品質經營是台灣必走的路，過去我們強調的是製造品質，現在我們必須從前端的製程管控，走向後端的顧客經驗品質管理，更將跨越組織內部的界線，連同組織外部合作夥伴都要納入價值鏈品質加以妥善管理。」
為因應品質經營新的發展趨勢，以及台灣生產工廠的大量出走，品質管理技術也從早期抽樣檢驗常用的統計品管技術，開始結合其他各式各樣的管理工具，企業可以運用品質機能展開(QFD)來掌握顧客的聲音，運用田口品質技術來提高產品設計品質，風行國際的六標準差(Six Sigma)技術則經過本土化改良，形成IDDOV的六標準差設計專案管理模式，而當六標準差結合平衡計分卡(BSC)等策略規劃工具時，就成為策略性的六標準差管理。
新世代品質經營之鑰
黃廷彬進一步闡述他對於品質未來前瞻發展的想法：「我們將從小Q走向大Q，小Q談的是產品品質及服務品質，大Q則必須同時討論品質、成本、交期這三項管理要素，以連鎖髮廊為例，所謂的品質在也不是將頭髮做好就可以，我們還必須顧慮到顧客的等待品質。品質已經成為綜合性的事物，要能整合資訊技術、顧客經驗及價值鏈管理，才有可能成就新世代的品質經營管理。」
品質加上經驗管理就成為品級、品味，星巴克(Starbucks)或王品集團旗下的陶板屋之所以能夠帶給顧客會心一笑的滿意，甚至讓顧客豎起大拇指稱讚一番，就在於他們能夠營造出良好的經驗品質。
如果品質活動做得好，就可以帶給顧客成功的經驗，更可以協助顧客成功地變身，所以品質經營其實就是變身經營。舉例來說，聯強國際在協助顧客進行變身方面就下了不少功夫，他們的業務代表稱為業務顧問，不像一般公司的業務只知塞貨給經銷商，聯強國際的業務顧問會親赴電腦賣場指導店家如何進行門面設計及陳列，以提供經銷商精緻化的服務品質。還會將服務更進一步延伸，進而去服務顧客的顧客，聯強的顧客是經銷商，經銷商的顧客則是電腦使用者，他們充分掌握使用者最關切的服務議題：維修服務。隨著數位時代的來臨，消費者對於筆記型電腦及手機等資訊產品的依賴程度日益升高，對於產品故障後送修的等待時間就愈顯不耐煩，1997年，聯強國際喊出「今晚送修、後天取件」的口號，帶給顧客完全不同於過去苦苦等待的維修體驗，新的維修體系讓使用者充分感受到聯強服務的便利性。
跨越組織疆界進行品質經營是必然的趨勢，企業不能再將品質活動侷限於公司內部，必須進一步整合價值鏈上的所有合作夥伴，才能帶給顧客不同於以往的消費經驗，想要成為世界第一流的企業，強化經驗價值鏈的品質是首要之務。
強化價值鏈品質是首要之務
對於紡織產業相當熟悉的黃廷彬指出：「在非洲史瓦濟蘭有40％的就業人口靠台商，可見台商的全球經濟影響力之大，像南緯紡織在史瓦濟蘭就設有工廠，此外，他們在中南美洲也設有工廠，其全球運籌中心則設在五股，南緯紡織除了在台灣進行接單，在紐約也設有接單中心，他們建構起全球一條龍式的價值鏈，從棉花、軋棉、紡紗、染整及打樣等生產過程，直到原料化為成品，南緯都能快速回應市場的變動。」
新世代的競爭是集團對集團的競爭，是價值網絡上的定位競爭，企業不能再只是自顧死活，更要留意上下游的合作關係，以及整個價值鏈的品質經營，如此才能在價值鏈上繼續扮演關鍵的角色。
為促成價值鏈的有效營運，首先要將焦點放在共同運作平台的建構上，唯有透過ERP、PLM、CRM、BI等資訊體系，平台上的成員才能快速地分享資訊，位於價值網絡上的樞紐公司則必須領導上下游廠商，形成價值鏈的知識社群，促進人與人之間的溝通，強化彼此之間的互信品質。整體價值鏈經營架構的內涵包括：
1.價值網策略規劃。
2.價值鏈專案管理。
3.同步工程。
4.技術知識社群。
5.田口式品質工程。
6.JIT(Just in Time)。
7.價值鏈稽核。
8.價值鏈績效管理。
9.PM、B2B、CRM、PDM、KM及BI等IT之整合應用。
經營價值鏈品質，資訊科技的有效運用是關鍵，無論是金流或物流都有賴資訊科技來進行連結，才能讓整個價值鏈的業務流程順暢的流動。資訊科技運用於生產針織機設備的廠商能夠獲得何種成效呢？製造廠商可以在自己所銷售的針織機上安裝偵測診斷儀器，藉以隨時掌握機台的運作狀況，所收集的相關資訊可以即時回饋給原廠，做為快速維修及產品開發之依據，在顧客尚未察覺機台發生問題之前，製造廠商早就做好必要的矯正措施。
舉例而言，位於高雄加工出口區的益大製衣廠是紡織產業的先驅者，他們成立了快速反應中心，以電子商業網路與客戶進行即時資訊的分享，益大就是運用這個平台協助美國第三大購物中心JC Penny進行庫存管理，該系統與JC Penny全美1,265家店的POS系統直接連線，因此，當任何一家商店的庫存發生變動，就算是遠在千里之外，益大也能夠瞭若指掌，主動安排襯衫生產及出貨之事宜，進而省去許多不必要的業務流程。益大實施新的運籌管理系統之後，協助客戶庫存從６至８個月降低至３至５週，產銷時間從以往的３個月降為１至２個月，供貨時間則縮短為６天完成，有效達到快速回應全球客戶的目標。
除了善用資訊科技來跟催價值鏈的品質、成本及交期，企業也必須更加熟悉田口品質工程、QFD及QC工程表等品質技術的運用，如此方能正確地將顧客的聲音轉化成經營管理及品質目標的重點。同時於產品設計的過程中，更必須考慮協力廠製造上的容易性，讓設計具有穩健性，才不會發生國際品質經營上的問題。位於價值鏈核心的中心廠，必須幫助協力廠商從最基本的品質工作做起，藉由5S、QC工程圖及作業標準書的建立，協力廠商可以進行自主管理，共同參與中心廠的產品設計，進而防止問題的再發。
強化價值鏈品質是未來企業競爭力的關鍵，黃廷彬最近就曾經協助一家樂器公司建構全球樂器的價值網鏈的經營，這家公司的願景是創造充滿音樂饗宴的樂器地球村，為了協助該公司徹底發揮集團的營運綜效，他建議他們培養國際營運經驗及能量，建構虛擬研、產、銷價值網鏈經營，以達到供需資訊即時整合、跨國分工專案管理、全球全時間整合供應等目標。
整個輔導計畫的重點在協助這家樂器公司強化研發能力，透過概念研發、知識管理系統及六標準差設計專案管理等制度的導入，讓該公司所規劃的研發機制更加地完整。黃廷彬進一步提出虛擬研發中心的概念，希望藉由整合跨國關係企業、技術網利害關係者、價值鏈關係者等互補合夥成員，促成共創新概念、最適化策略、共享價值觀之雙贏策略的實現。而要讓所有的合夥成員雖然分處於不同的組織，但其研發運作卻宛如是同一家公司，可以同步且流暢地展開所有的研發活動，並且朝向共同的研發目標前進，就必須建構起跨國知識管理聯網系統，以及有效運用六標準差創新設計程序，才能克服跨國際研發可能帶來的衝突與混亂。 此輔導計畫預計帶來新台幣１億３千萬元的總效益，其中１千萬來自成本降低，其餘則來自產值的有效提高。而金錢無法具體衡量的部分包括：交期達成率由90％提高至95％，設計變更率從10％降低到７％，新產品開發從80％提高至87％，新產品平均開發時間從12個月縮短為９個月，顧客抱怨件數從每個月５件減少為每個月３件。對於該公司而言，無形的效益更是難以衡量，將可以強化員工品質意識、問題意識及改善意識，塑造該公司持續改善的組織文化，提升其快速應變的能力，協助建立高品質的企業形象。
創新品質思維實現企業願景
不過也有許多企業的品質改革活動無功而返，為什麼會有如此天差地別的結果呢？黃廷彬認為傳統企業及科技公司這兩類企業，品質活動的失敗原因並不相同。傳統企業會留戀於過去的成功，要他們跨出過去的窠臼比較困難，但是如果再不改變就會失去生存的空間，此外，傳統企業不能持續以往單一工廠的經驗，他們必須走出去與別人進行合作。科技公司的問題在於無法配合經營管理的落實，其研發單位通常缺乏經營管理的架構，使得研發專案及價值鏈缺乏有效管理的能力，他們或許有構想、有技術，但由於不懂如何交互運用游擊戰與正規戰，將公司的營運搞的是一片亂，有系統的品質經營體制正好可以補足他們的缺點，讓他們充分展現應有的戰力。
邁向國際品質經營是台灣企業必走的一條路，過去幾十年來台灣一直世界的工廠，現在這個定位已經為中國大陸所取代，隨著新時代的來臨，台灣的企業必須有新的定位。長期從事專業代工讓台灣企業失去主導自我品質的能力，我們習慣於承接國際大廠的產品規格，卻導致商品企劃的概念及能力嚴重不足，未來企業應該跨入新的創新領域，在研發品質及顧客經驗品質有更深入的了解。
經理人在此巨變的時代，應該要有不同於以往的價值觀和格局，其心中的品質定位也應該有更清楚的重新構思，否則不清不楚的品質定位，將為企業帶來立即可見的危機，想要跨越經營路上的這塊大石頭，創新的品質思維將是引導企業邁向美好前景的關鍵
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